1. Scurtă prezentarea a organizației abordate Zara este o companie de vânzare cu amănuntul, un lanț de magazine de îmbrăcăminte ce aparține grupului… [630878]

ZARA

1. Scurtă prezentarea a organizației abordate

Zara este o companie de vânzare cu amănuntul, un lanț de magazine de îmbrăcăminte ce
aparține grupului spaniol Inditex, grup care posedă de asemenea mărcile Pull & Bear,
Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho și Uterque Clas . Firma își are sediul principal
în orașul spaniol La Coruña și a fost fundată în 1975 de Amancio Ortega și Rosalia Mera.
Zara este distribuitorul de haine care înregistrează cele mai mari creșter i, cu 899 de
magazine în 62 de țări si cu un nou magazin deschis la fiecare trei săptamâni.
Se pretinde că Zara are nevoie de doar două săptămâni, pentru a dezvolta un produs nou
și să îl trimită în magazine, comparativ cu media de șase luni în industrie ș i lansează în jur
de 10.000 de modele noi în fiecare an. Zara a rezistat trendului de mutare a producției în
țările mai puțin dezvoltate. Poate că strategia sa cea mai neobișnuit a fost politica
de zero publicitate, compania preferând să investească un procent din venituri, în
deschiderea de noi magazine în loc. Acest lucru a dezvoltat ideea că Zara ar „copia moda” și
ar face produse low cost.
În anul 2012, Zara era cel mai mare retailer de îmbrăcăminte de pe piața locală, cu
vânzări de 58 de milioane de euro în 2010. Afacerile retailerului spaniol de modă Inditex în
Romania, unde deține 98 de magazine sub brandurile Zara, Zara Home, Bershka, Pull&Bear,
Stradivarius, Oysho și Massimo Dutti, au ajuns la peste 175 de milioane euro anul tre cut, iar
profitul a însumat aproape 25 de milioane euro. Inditex a obținut anul trecut pe piața locală
o cifră de afaceri cumulată de 776,5 milioane lei (175,7 milioane euro), cu circa 16% mai
mare comparativ cu 2012, când s -a situat la 671 milioane lei (1 50,6 milioane euro), și un
profit net în creștere cu 12%, de la 97,2 milioane lei (21,8 milioane euro) la 109 milioane
lei (24,7milioane euro).
Aproape jumătate din business și profit a fost generat de cele 21 de magazine Zara, care
au înregistrat anul tre cut o cifra de afaceri de 377,3 milioane lei (85,4 milioane euro), cu
13,5% mai mare decât în 2012, și un profit net de 54,3 milioane lei (12,3 milioane euro), în
creștere cu 5,6%. La nivel mondial, Inditex este prezent în aproape 90 de state cu o rețea de
6.340 de magazine si a avut în 2013 vânzări de 16,7 miliarde euro și un profit net de 2,4
miliarde euro.
Conceptul firmei Zara este să vândă articole la prețuri accesibile, copiind modelele marilor

branduri de modă internaționale. Zara a devenit o marcă c are se exporta masiv în
străinătate.
Misiunea companiei Zara este aceea de a încânta consumatorii cu lucruri noi din această
cauză firma își reînnoiește colecția aproape în fiecare lună. Hainele dispar la fel de repede
cum apar pe rafturi. Această strateg ie este rezultatul voinței lui Amancio, care a știutmereu
să se adapteze ultimelor tendințe. Astfel, reînnoind mereu modelele și aprovizionând
vechile colecții, firma estimează că le poate oricând propune clienților ultimele tendințe
fără a -i fi frică de u n eșec comercial pentru că o linie care nu îi place publicului, va fi
înlocuită câteva săptămâni mai târziu. În plus, fiecare piesă iese din fabrici în 10.000 –
15.000 exemplare.
Limitându -și producția, Zara tinde să se reinventeze mereu și le propune clienț ilor săi o
oarecare exclusivitate. Colecțiile, dacă sunt numeroase, sunt totuși împrăștiate pe tot
globul.
Marca are în subordine mai mult de 200 de designeri : ei cercetează noile tendințe,
analizează vânzările fiecărei piese propuse clienților, creează noile colecții. Mai mult de
30.000 de modele ies în fiecare an de pe birourile mărcii.
Zara propune colecții de haine pentru bărbați, femei, copii, lenjerie, accesorii, încalțăminte.
Firma a profitat în special din faptul că a introdus elastanul în hainele mulate. De curând,
firma și -a lansat colecția de decor interior – Zara Home.
2. Concurenții
În timp ce, în majoritatea piețelor, Inditex intra în competiție cu retailerii locali, analiștii
considerau principalii săi competitori de mărime comparabilă:The G ap, H&M și Benetton.
Toți trei aveau integrare verticală mai redusă decât Zara, care realiza intern majoritatea
producției și deținea majoritatea magazinelor. The Gap și H&M, care erau primii doi
retaileri mondiali pe domeniul îmbrăcămintei, înaintea lu i Inditex, dețineau majoritatea
magazinelor, însă subcontractau toată producția. Dimpotrivă, Benetton investise puternic
în producție, însă oferea licențe pentru deschiderea de magazine. Pe de altă parte,
cei trei competitori erau p oziționați în mod diferit din punct de vedere al produselor în
raport cu lanțurile Inditex.
În ciuda faptului că Zara nu are campanii publicitare și nici nu a folosit vreodată vedete
pentru promovare a reușit să surclaseze leaderul mondial retailerul GAP ș i leaderul
european H&M. În ultimii patru ani, vânzările firmei americane GAP au fost în scădere,
pentru că retailerul nu a reușit să atragă clienții tineri. La nivel global, Gap are 3.100 de
magazine și are peste 150.000 de angajați. În luna iulie, vânzăr ile magazinelor Gap au
scăzut cu 11%, mult mai mult decât estimaseră analiștii. Vânzările totale ale
grupului Gap, pentru aceeași perioadă, au scăzut cu 5%, de la 1,05 miliarde de dolari
(698 milioane de euro) până la 998 milioane de do lari(663 milioane de euro)
Grupul spaniol Inditex, cel mai mare jucător din retailul de îmbrăcăminte local a anunțat

în 2011 extinderea rețelelor de magazine. Decizia celor de la Inditex vine într -un moment
în care își face intrarea pe piață unul dintre p rincipalii competitori direcți, grupul suedez
H&M,fiind al treilea mare retailer de îmbrăcăminte la nivel mondial, după
grupul american Gap și Inditex din Spania. Compania a deschis primul magazin în România
pe 25 martie 2011, în cent rul comercial AFI Palace Cotroceni .
Până în noiembrie 2011, H&M a deschis 8 magazine, dintre care cinci în București (în AFI
Palace Cotroceni, Unirea Shopping Center , Băneasa Shopping City , Plaza Romania și
București Mall ) și trei în țară,în Brașov , Cluj , Timișoara și Iași. În noiembrie 2013,
numărul magazinelor a ajuns la 28 iar
numărul angajaților la 700.
H&M este un concurent direct ș i puternic pentru compania Inditex, respectiv pentru firma
Zara, având in 2011 o cifră de afaceri de 37 milioane de euro iar în 2013 ajungând la o cifră
de afaceri de 101 milioane de euro.
Giganții străini H&M, Inditex (proprietarul Zara) și C&A au ajuns în cinci ani la afaceri
de 350 de milioane de euro cu peste 150 de magazine, fa ță de vânzări de 50 de milioane de
euro în 2008 din 20 de magazine. Vânzările H&M, Inditex – proprietarul Zara – și C&A au
depășit în anul 2013 350 de milioane de euro, în creștere cu 40% comparativ cu 2012 pe
fondul expansiunii și a faptului că în lumea locală a modei românii sunt foarte atenți la
branduri. Astfel, în ultimii cinci ani de criză, într -o perioadă în care consumul s -a contractat
cu peste 15%, cele trei branduri au deschis magazine noi și au crescut constant fiind în
permanență o puternică co ncurență între cele trei mari companii de retail de
îmbrăcăminte.
Alte exemple de concurenți indirecți ar fi: Kenvelo, Benetton Group, Camaieu, Mango,
New Yorker, Takko, Steilmann, Nike, Adidas și aș a mai departe. Toate acestea sunt retailuri
specializate în vânzarea de îmbrăcăminte, încălțăminte și accesorii ajungând să se
poziționeze printre competitorii firmei Zara, doar ca având o cifră de afaceri mai scazută
comparativ cu compania Inditex, nu sunt o amenințare puternică pe piață deoarece fiecare
compa nie se adresează unui timp de cumpărător, chiar dacă toate au, mai mult sau mai
puțin, aceeași gamă de produse într -un fel sau altul se diferențiază între ele.
Având în vedere că Inditex este cel mai mare jucator din retailul de moda local a trebuit
să își mențină poziția chiar dacă se anunțau lansarea unor companii ca si posibili
competitori pentru Inditex .
3. Mixul de marketing
3.1 Serviciul de bază
Designerii Zara urmăreau în mod continuu preferințele clienților și plasau comenzi la

furnizorii interni și externi. Giganții fast -fashion, precum Zara, sunt preocupați de
fabricarea hainelor pe bandă rulantă, iar acest scop „scuză” calitatea proastă a
produselor.
Cumpărătorilor li se satisface dorința de a se înnoi la un preț scăzut din v arietatea largă din
care să aleagă, iar faptul că haina este aruncată după câteva spălări, nu -i preocupă prea
mult.Cele mai multe dintre hainele pe care le purtăm sunt făcute din fibre sintetice, pe bază
de petrol, iar pentru a se descompune, acestea au n evoie de zeci de ani. Aproximativ
11.000 de modele distincte erau produse pe parcursul unui an – mai multe sute de mii de
coduri de produs.
Producția se realiza în loturi mici, cu integrare verticală a producției pentru sortimentele
cele mai dependente de timp. Atât producția internă, cât și cea externă era livrată în centrul
de distribuție global al Zara. De două ori pe săptămână, produsele erau expediate direct de
la centrul de distribuție către magazine atractive și bine localizate, eliminân d nevoia
de a crea depozite și de reducere a dimensiunii stocurilor din magazine. Integrarea
verticală a ajutat la reducerea tendinței ca fluctuațiile în cererea clienților să fie amplificată
atunci când era transmisă către lanțul de aprovizionare.Și mai important, Zara era capabilă
să creeze un design și să plaseze produsele în magazine în interval de 4 -5 săptămâni în
cazul unui design complet nou și în termen de două săptămâni în cazul modificărilor (sau
reconstituirii stocului de marfă) pentru produsele curente. Prin contrast, modelul
tradițional dinaceastă industrie presupune cicluri de până la șase luni pentru design și trei
luni pentru producție.
Fiecare dintre cele trei linii de produse ale Zara – pentru femei, bărbați și copii – avea o
echipă de creație formată din designeri, specialiști în achiziții și personal de dezvoltare a
produselor. Echipele de creație lucrau în mod simultan atât pe produse pentru sezonul
curent, creând o variație constantă, extinzând liniile de produse care se bucurau de
succes și continuând dezvoltarea în cadrul sezonului, cât și pe produse pentru sezonul și
anul următor, selectând materiale și mixul de produse care urmau să constituie baza unei
colecții inițiale.
Top managementul a accentual faptul că , în loc să fie conduse de mari maeștri, organigrama
echipei de design era foarte aplatizată și se concentra pe o atentă interpretare a tendințelor
de pe podiumurile de prezentare, dintre cele care se pretau pieței largi. Zara crea, în fiecare
an, două col ecții de bază, care erau plasate în sezoanele de toamnă / iarnă și primăvară /
vară,începând cu iulie, respectiv ianuarie. Designerii Zara participau la târguri de modă și
parade de modă tip pret -a-porter desfășurate la Paris, New York, Lon dra și

Milano, analizau cataloagele colecțiilor oferite de mărcile de lux și lucrau cu managerii
magazinelor în vederea realizării schițelor inițiale cu aproximativ nouă luni înaintea
începerii unui sezon. Apoi, designerii selectau materialele și alte elemente. În mod
simultan, se determina prețul relativ la care produsul va fi vândut, ghidând
dezvoltarea ulterioară a mostrelor. Mostrele erau pregătite și prezentate angajaților
de la aprovizionări și de la dezvoltarea de produse, i ar procesul de selecție începea. Pe
măsură ce colecția prindea contur, personalul de la achiziții identifica cerințele producției,
decidea dacă un element putea fi asigurat intern sau prin outsourcing și stabilea un
program pentru a se asigura că, la încep utul sezonului de vânzări, colecția inițială ajungea
în magazine. Procesul de adaptare la tendințe și diferențele dintre piețe era mai evolutiv, se
desfășura pe majoritatea sezonului de vânzări și punea mare accent pe informații
frecvente. Din acest punct de vedere,conversațiile frecvente cu managerii de magazine erau
la fel de importante precum datele de vânzări culese de către sistemul IT de la Zara. Alte
surse de informații includeau publicațiile din industrie, TV,internet și filme; trend spotter –
ii car e se concentrau pe locații precum campusurile universitare șidiscoteci; chiar
șiangajații tineri și conștiincioși de la Zara. Angajații care se ocupau de dezvoltarea
produselor jucau un rol -cheie în conectarea designerilor cu magazinele și, de multe ori,
erau din țara încare erau localizate magazinelor cu care erau conectați. În medie, mai multe
zeci de articole erau create în fiecare zi, însă doar cu puțin mai mult de o treime ajungeau,
de fapt, în producție. Volume limitate de noi articole erau pregătite și prezentate în anumite
magazine – cheie, urmând să fie produse pe scală largă doar dacă reacțiile consumatorilor
erau, fără îndoială, pozitive. Prin urmare, ratele de eșec ale noilor produse ar fi trebuit să
atingă doar 1%, comparativ cu o medie de 10% la nivelul sectorului. Învățarea
prin practică era considerată foarte importantă pentru atingerea unor astfel de rezultate
pozitive. Prin urmare, în ansamblu responsabilitățile echipei de designeri de la Zara
depășea designul văzut în mod simplist. De asemenea, echipele identificau în permanență
preferințele clienților și utilizau informațiile legate de vânzările potențiale printre altele
prin utilizarea unui sistem informatic referitor la consum, care oferea analize detaliate
despre c iclurile de viață ale produselor, astfel încât să poată transmită comenzi repetate și
noi design -uri furnizorilor interni și externi.
Prin urmare, echipele de designeri făceau legătura între merchandising și sistemul de
achiziții pentru producție. În gener al, în cazulaltor retaileri de îmbrăcăminte, aceste funcții
erau organizate sub forma unor echipe de management separate
3.2 Prețul
Zara își propunea să ofere asortimente de articole și accesorii actuale în stilul designerilor
la modă – pantofi, genți, e șarfe, bijuterii și, mai recent, produse de îngrijire personală și
cosmetice – la prețuri relativ scăzute în magazine sofisticate din locații bune în vederea

atragerii de grupuri de clienți în pas cu moda. În ciuda puternicii integrări în producție,
Zara punea mai mult accent pe utilizarea integrării verticale pentru a fi un rapid urmăritor
al tendințelor în modă, mai degrabă decât pentru a atinge niveluri crescute de eficiență în
producție prin plasarea de comenzi masive pentru operațiunile din amonte. Fluxurile de
producție erau limitate și inventarul strict controlat, chiar dacă aceasta însemna
neacoperirea în totalitate a cererii. Atât mărfurile Zara, cât și operațiunile din
magazine ajutau la consolidarea acestor politici din amonte.
Aș a cum a fost descris anterior, stabilirea prețului se realiza în funcție de piață. Totuși,
dacă eraluată o decizie de intrare pe o anumită piață, clienții suportau costurile
suplimentare legate furnizarea articolelor din Spania. Î n medie, p rețurile erau cu 40% mai
mari în țările din nordul Europei comparativ cu Spania, cu 10% mai mari în alte țări
europene, cu 70% mai mari în America de Nord și de Sud și cu 100% mai mari în Japonia.
În general, Zara trecea pe eticheta fiecărui articol toate prețurile în monedă locală pentru
toate țările în care opera,făcând din etichetă un „atlas”, iar dimensiunile sale s -au extins. Pe
măsură ce țările vest -europenecheie treceau la euro la începutul lui 2002, Zara și -a
simplificat etichetele pentru a afișa do ar prețurile din piețele locale în care un anumit
articol putea fi vândut, deși acest lucru complica partea de logistică.Prețurile mai ridicate
din afara Spaniei implicau, oarecum, o poziționare diferită pentru Zara înalte țări, în special
în țările emerge nte Politicile de merchandising pentru produsele Zara puneau accentul pe
linii de produse largi, care erau rapid schimbate, conținut corelat cu tendințele din modă și
calitate fizică rezonabilă, însă nu excesivă: „haine care să fie purtate de zece ori”, sp uneau
unii.
Liniile de produse erau segmentate în femei, bărbați și copii, cu o segmentare mai fină a
segmentului pentru femei, considerat cel mai puternic, în trei sub segmente, care variau în
funcție de preț, conținut de modă și target de vârstă. Prețurile, care erau stabilite la nivel
central, se presupunea că sunt inferioare competitorilor pe produse comparabile pentru
piețele principale ale Zara, însă marjele procentuale erau menținute la un nivel confortabil
nu doar datorită eficiențelor directe asociate cu lanțul de aprovizionare scurtat și integrat
vertical, însă și datorită reducerilor semnificative pe partea de reclamă și a limitării
reducerilor de preț.
3.3 Distribuția
Magazinele Zara funcționau atât ca imaginea companiei în lume, cât și casurse de
informații. De obicei, magazinele erau localizate în locații extrem de vizibile, de multe ori

pestrăzile comerciale de pe piețele locale (de ex., Champs Elysées la Paris, Regent Street la
Londra și FifthAvenue la New York) sau în centre comerciale premium. Inițial,
Zara achiziționase multe dintre locațiile în care erau situate magazinele, în special în
Spania, însă, de la mijlocul anilor 1990, a preferat contracte de închiri ere pe termen lung
(de la 10 la 20 de ani), cu excepția cazurilor în care achiziția era necesară pentru a asigura
accesul la o locație extrem de atractivă. Balanța contabilă a Inditex evalua proprietățile
deținute (majoritatea magazine Zara) la aproximativ 400 milioane EUR pe baza unor
costuri istorice, însă unii analiști estimau că valoarea de piață a acestor locații putea să fie
de patru -cinci ori mai mare.
Zara gestiona în mod activ portofoliul de magazine. Uneori, magazinele erau mutate ca
răspuns la ev oluția zonelor comerciale și a diagramelor de trafic. Mai frecvent, magazinele
mai vechi și mai mici puteau fi relocate și modernizate în același timp (de obicei, extinse) în
locații mai noi și mai potrivite. Mărimea medie a magazinelor a crescut în mod co nstant pe
măsură ce Zara și -a îmbunătățit capacitatea de a atrage clienții. Prin urmare, în timp ce
mărimea medie a magazinelor Zara de la începutul anului fiscal 2001 era de 910 mp,
mărimea medie a magazinelor deschise pe parcursul anului era de 1376 mp. Mai mult, Zara
a investit mai mult și mai frecvent decât competitorii în schimbarea mobilierului din
magazine, magazinele vechi fiind modernizate o dată la 3 -4 ani.
3.4 Promovarea
Zara cheltuiește doar 0,3% din venituri pentru reclamă în mass -media, co mparativ cu 3 –
4% pentru majoritatea retailerilor specializați. Reclama sa este, în general,
limitată la începutul perioadei de reduceri de la finalul sezonului. Limitarea reclamei nu
crează o prezență puternică pe piață a mărcii Zara sau o imagine specifică pentru „Femeia
Zara” sau pentru „Fata Zara” (comparativ cu „Fata Mango” acompetitorului spaniol Mango).
Aceste alegeri reflectă o preocupare pentru expunerea exagerată și crearea unei zone
captive pentru marcă, precum și limi te bugetare ale cheltuielilor. Zara nici nu -și prezintă
colecțiile la prezentări de modă: noile modele sunt întâi prezentate în magazine. Prin
urmare, până la mijlocul anilor 1990, devene deja una dintre cele trei mărci de
îmbrăcăminte cunoscute cel mai bine de către clienți pe piața de origine din Spania, cu
puncte tari în special pe segmentul de femei cu vârsta cuprinsă între 18 și 40 de ani și cu
venituri medii spre înalte. Strategia de marketing a firmei Zara se concentrează pe
varietatea produsului , viteza pe piață și plasarea magazinelor. Este de asemenea notabil și
ceea ce exclude. Zara nu face

publicitate în modul tradițional. Singurele reclame cu privire la magazinele Zara sunt
plasate de centrele comerciale pentru a atrage clienți. Zara, de fa pt întregul grup Inditex a
reușit să se impună printr -o strategie inedită nefăcând tot ceea ce au facut și fac și în
prezent competitorii lor. Competitorii lor investesc în anticiparea modei, designul
produselor se realizează la sediul central, recurg la o utsourcing pentru producție sau
investesc sume uriașe în publicitate.
3.5 Dovezi fizice
În cadrul magazinului Zara cumpărătorii găsesc spații potrivite pentru fiecare linie de
produse oferite clienților. În fiecare departament – femei, bărbați, copii – produsele sunt
plasate împreună ținând cont de stilul propriu, creând o largă imagine ce migrează de la
clasic la casual,de la lucruri simple la acele componente puternic accentuate.
Accesul în magazin este proiectat astfel încat să -i încurajeze pe clienți să intre în interiorul
său. Ușile întotdeauna deschise au drept scop îndemnul adresat clienților de a se simți
întotdeauna bineveniți. Ușile sunt moderne, din geam solid și prevăzute cu sistem de
alarmă. "ZARA" dispune de vitrine cu fundaluri închise, trec ătorul neavând acces vizual în
interiorul magazinelor. Vitrinele închise exercită o atracție sporită asupra mărfii etalate,
aigurând un aranjament mai atractiv al acesteia și o iluminare cu o eficiență sporită. Pentru
fiecare colecție nouă se realizează l a sediul central schițele expozanților, care se
materializează apoi la nivel local. "ZARA" a dezvoltat un limbaj concis, tipic mărcii, grupând
manechinele puse în scenă cu ajutorul luminii în fața unui fond negru. În felul acesta se
creează imagini singula re ș i uniforme care permit firmei să se lipsească de
realizarea unei campanii publicitare costisitoare. Instrumentele utilizate de "ZARA"
pentru acea lumină scenografică sunt proiectoare Quinta pentru lămpi cu halogen, de voltaj
scăzut, folosite în combinație cu un reflector Flood sau Spot, fiind montate în sistem trifazic.
Magazinul este aranjat pentru a crea o atmosferă specială, care să inducă clienților plăcerea
de a cumpăra moda. Adevarații "protagoniști" sunt produsele, în spa ții create pentru a etala
colectțile, punînd totdeauna în evidență noile apariții. S -a încercat crearea unui magazin
elegant care să ofere produse de ultimă modă ș i servicii calitative excelente la un preț
scăzut. Magazinul este amplu și luminos. Aceas tă amplitudine s -a extins și asupra cabinelor
de probă, care, în primă instanță, nu erau prea comode. Acum, clientul beneficiază de mai
mult spațiu și mai multă intimitate. Magazinele "ZARA" pot fi recunoscute cu usurință
datorită siglei comune luminoase. "ZARA" a reușit să realizeze un echilibru între
designul interior și cel exterior. Pereții interiori sunt folosiți pentru a segmenta spațiul
magazinului, departajînd zonele de vînzare de cele care sprijină vînzarea Magazinele
"ZARA" atrag prin luminozitate, pereții din rigips carton fiind vopsiți în culori deschise și

fiind prevăzuți cu numeroase oglinzi care favorizează reflexia luminii, provocând astfel
senzația că te afli într -un spațiu mai mare decât este în realitate. "ZARA" înce arcă să
fructifice tot spațiul pe care il are la dispoziție, creînd un ambient ordonat și eficient.
Pardoseala magazinelor "ZARA" este din marmură, ceea ce creează o imagine clasică și
rafinată. S -a urmărit ca materialul utilizat să fie rezistent la trafic ul intens, ușor de curățat,
uscat și fară obstacole pentru clienți și personal. Plafonul este confecționat dintr -o țiglă de
plastic și prevăzut cu aranjamente luminoase. El contribuie la susținerea instalațiilor
electrice și a conductelor. În cazul magazinului "ZARA" se folosesc instrumente standard de
iluminat.
Specifice sunt luminile proportionate de instalatiile integrate in tavan si anume
doua Lightcast Downlights cu lămpi metalice de halogen, care ofera un iluminat general
eficient și de un confort vizual sporit. Asta impreună cu un proiector orientabil Gimbal, cu
lampa de halogen de voltaj scăzut. Se folosește muzica la moda, promovând astfel ideea ca
potențialii cumpărători se află într -un magazin care te ține în pas cu mo da.
Toate articolele vestimentare barbatesti sunt aranjate în funcție de culori și apoi expuse în
același loc, pentru ca barbaților le place să aibă totul la îndemână. Ei nu răscolesc,
preferând ca totul să fie gata facut. Zona destinată femeilor, care sun t mai creative și cu
necesitate de a se mișca, este diferită și, de obicei, mult mai amplă. Hainele sunt separate în
funcție de culori, deoarece femeilor le place să le combine în funcție de imaginație și
gusturi.
Atât în zona cu haine bărbătesti, cât și î n cea cu articole create pentru femei, distribuția
hainelor se face in functie de culori și stiluri, facilitând astfel o căutare intuitivă din partea
clienților. În acest mod, hainele de culoare neagră se află intr -o anumita zonă, cele de
culoare albă în alăa zonă și tot așa până la completarea mai multor arii coloristice.
Magazinul are un amplasament al mărfurilor gândit astfel încât potențialii clienți să nu se
înghesuie în fața aceluiași raft. Sunt separate amplasamentele dedicate femeilor, bărbaților
și copiilor.
Secțiunea dedicată femeilor se află întotdeauna lângă intrarea în magazin. Una
dintre explicații ar fi aceea că este un pic ciudat ca un bărbat să se duca singur la
cumpărături (există cazuri, dar nu multe), iar un copil ob isnuiește să meargă însoțit de
mama sa. În aceste situații, când însoțesșe bărbatul sau copilul, femeia se va opri
întotdeauna pentru a arunca o privire.

Mobilierul nu se expune publicului mai mult de doi ani.
Pentru mobilier se folosesc mese joase pentru produse precum pulovere, bluze sau
produse ce beneficiază de anumite reduceri. Se utilizează, de asemenea, rafturi si umerașe.
Rafturile de expunere sunt confecționate din metal și sticlă și pot susține greutăți de până
la 25 de kg.
Rafturile de expunere f olosite pentru articolele de incălțăminte sunt confecționate din lemn
și sunt, în general, amplasate lângă casele de marcat sau lângă cabinele de probă.
In spațiile unde clientul nu are un câmp vizual bun, se amplasează casele de marcat și
cabinele de prob ă, cele doua "obiective" pe care clientul la va căuta el însuși. În acest fel,
obiectele de imbrăcăminte se află în câmpul vizual al clientului, putând să aibă acces la ele
mai uțor."ZARA" incearcă să profite de fiecare spațiu pe care îl are la dispoziție. În
apropierea caselor de marcat, sunt expuse articole pe care clientul nu dorește să le
achiziționeze în mod expres precum curele, ochelari de soare, produse de machiat,
parfumeria. Cum toți clienții va trebui să aștepte la o coadă, își vor îndrepta atenț ia către
aceste produse și dacă le vor plăcea, le vor cumpăra.
Fiecare magazin dispune, de asemenea, de un depozit unde stochează obiectele
de vestimentație, de un ascensor pentru a putea urca la fiecare etaj și de o zonă unde este
amplasată toaleta de serviciu. "ZARA" se adresează unui public destul de vast. În fiecare
magazin putem întâlni trei linii: una pentru bărbați, una pentru copii (de la bebeluși până la
16 ani) și una pentru femei. Strategia de marcă a evoluat în cadrul "ZARA ", identificând
fiecare tip de produs pentru fiecare public cu o marcâ, chiar și în interiorul aceleiași game.
3.6 Personalul
Mărimea, locația și tipul de magazin Zara erau influențate de numărul de angajați din
acestea. Numărul de asistenți de v ânzări din fiecare magazin era determinat pe
baza variabilelor de tipul volum devânzări și zonă de vânzări. Iar magazinele mai mari, cu
toate sortimentele de produse – femei, bărbați,copii – aveau, în mod obișnuit, un manager
pentru fiecare d epartament, cu șeful segmentului de femei servind și ca manager de
magazin.
Angajații erau selectați de către managerul de magazin prin consultarea cu managerul în

subordinea căruia se făcea angajarea. Training -ul era responsabilitatea
managerului de departament și se realiza exclusiv la locul de muncă. După primele 15
zile, gradul de potrivire pe post a noului angajat era reevaluat. Evaluarea personalului era,
de asemenea,sarcina managerului de magazin. Pe lângă supravegherea angaja ților din
magazine, managerii de magazine decideau ce articole trebuiau comandate și pentru care
să nu se mai realizeze aprovizionări, transmițând și date despre cliențiși propria viziune
asupra designului către echipele de design ale Zara. În special, ei ofereau echipelor creative
idei despre cererea latentă pentru noi produse, care nu puteau fi obținute prin sistemul
automat deurmărire a vânzărilor. Disponibilitatea managerilor de magazine capabili
să facă față unor asemenearesponsabilit ăți era, conform CEO -ului Castellano, cea mai
importantă constrângere legată de extinderearețelei de magazine. Zara promova
aproximativ 90% dintre managerii de magazine din interiorul firmeiși, în general, se
confrunta cu o mică fluctuație a personalului în rândul managerilor. O dată ce un angajata
fost selectat pentru promovare, magazinul său,alături de departamentul de resurse umane,
dezvolta un program cuprinzător de training, care includea training la alte magazine și un
program de training de douăsăptă mâni cu angajați specializați la sediul central al Zara.
Astfel de training în afara locului de muncăsusținea și obiectivele importante de socializare
și era urmat de training periodic suplimentar.
Managerii de magazine primeau un salariu fix și o componen tă variabilă, care se baza în
special pe performanța magazinelor pe care le conduceau. Componenta variabilă
reprezentapână la jumătate dinvenit, ceea ce oferea un puternic stimulent. Având în vedere
faptul că prețurile erau fixate la nivel central, procupările managerilor de magazine erau
predominant legate de volum și mix de produse. Managerii de top încercau să facă fiecare
manager de magazin să se simtă ca și cum conducea o mică afacere. Legat de acest lucru,
obiective clare referitoare la costuri, profit și creștere erau stabilite pentru fiecare
magazin,având și cerințe regulate de raportare – cu cifrele referitoare la volumele de
vânzări colectate aproape devârful piramidei ierarhice (destul de aplatizate).
Întreaga strategie de motivare a personalului concepută de o organizație trebuie să aibă la
bază un sistem coerent care să îmbine în modul cel mai reușit metodele de salarizare,
sporurile și stimulentele (recompensele directe în general) precum și recompensele in
directe, pornind de la p lata concediului de odihnă, a ajutorului de șomaj, până la pensii sau
dividende cu recompensele non -financiare de motivare, reprezentate de factoricu acțiuni
preponderent în plan psihologic cum ar fi recunoașterea personală privată sau în public,
oferirea de trofee, acordarea respectului cuvenit și alte privilegii care nu țin de partea
financiară.

3.7 Clienții
Segmentarea clienților pentru magazinul Zara poate fi descrisă de principiile de
segmentare demografică. Clientul țintă este, de obicei, în vârst ă de 18 -40, cu un venit mediu
spre ridicat.
Ca parte a tendințelor spre modă pe care le are consumatorul, acestea fiind de obicei la un
nivel ridicat. Dar Zara nu numai din punct de vedere demografic își segmentează
obiectivele asupra clienților ci produse le lor sunt proiectate pe o vizualizare psihologică
bazată pe stilul de viață agitat a clienților, ceea ce înseamnă că aceștia sunt, de obicei
persoane ocupate sau au activități intense, toate acestea combinându -se cu tactica Zara,
care face clie ntul să cumpere din instinct.
Punctul de plecare pentru toate activitățile Zara se orientează pe un model de afaceri care
alcătuiește un brand orientat spre client. Oferă servicii excelente clienților și sunt frecvente
campaniile organizate pentru a c olecta opinia cumpărătorilor. Aici se intâlnesc punctele
între client și oferta de modă Zara. Pentru a nu plăti milioane de dolari pentru publicitate,
Zara își localizează magazinele sale în locuri orietante spre client ( de exemplu Zara se află
în centru orașului Manchester într -o zonă populată de eventuali cumpărători).
Având o tactică bine pusă la punct pentru atragerea clienților, Zara scoate pe piață produse
noi de două ori pe săptămână apoi vitrinele sunt întotdeauna atrăgătoare , acest lucru
făcând ca și clienții să viziteze magazinul pentru a se pune la punct cu noile tendințe și
pentru a -și achiziționa cât mai multe lucruri moderne. Statisticile Zara arată că în
medie același cumpărător vine de 17 ori pe săptămână în magazin .
Colectiile „Zara” pun la dispozitie haine si accesorii cu un design atent realizat, după
cum afirma insăși creatorii, inspirat din necesitaț ile și stilul de viață a femeilor, bărbaților
și a copiilor din ziua de azi .

4.Evolutie Cifra de Afaceri (2011 -2015)

Graficul prezinta evolutia cifrei de afaceri pentru compania ZARA BUCURESTI SRL in perioada
2011 – 2015