1. INTRODUCERE ÎN PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE IN ACTIVITĂȚILE MARITIME 1.1 CAPITALUL UMAN ÎN ACTIVITĂȚILE MARITIME 1.2 CONSIDERAȚII… [605039]

1

MANAGEM ENTUL
RESURSELOR UMANE
ÎN TRANSPORTUL PE AP Ă

NOTE DE CURS

2 CUPRINS

1. INTRODUCERE ÎN PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE IN ACTIVITĂȚILE MARITIME

1.1 CAPITALUL UMAN ÎN ACTIVITĂȚILE MARITIME
1.2 CONSIDERAȚII GENERALE DES PRE PORTURI ȘI LUCRĂTORII
PORTUARI

1.2.1 Scurtă caracterizare a portului maritim modern
1.2.2 Analiza eficienței utilizării resursei umane la nivelul operatorilor
portuari

2. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IN TRANSPORTUL
MARITIM
2.1 CADRUL LEGISLA TIV ÎN CARE SE DESFĂȘOARĂ
ACTIVITATEA DE MANAGEMENT A RESURSELOR UMANE ÎN
TRANSPORTUL PE APĂ
2.2 MANAGEMENTUL SELECȚIEI RESURSELOR UMANE PENTRU
PERSONAL NAVIGANT
2.3 STABILIREA ECHIPAJULUI MINIM DE SIGURANȚĂ
2.4 STABILIREA NECESARULUI DE PER SONAL
2.5 RECRUTAREA PERSONALULUI
2.6 ANGAJAREA
2.7 NUMIREA PE NAVĂ
2.8 NIVELUL DE SALARIZARE
2.9 CHELTUIELI DE PERSONAL
2.10 CONCEDIILE DE STUDII ȘI DE PREGĂTIRE
2.11 RAPORTURILE CU SINDICATELE ȘI ASOCIAȚIILE ALE
ARMATORILOR
3.MANAG EMENTUL STRESULUI PERSONALULUI AMBARCAT
3.1 FACTORII DE RISC UMANI ÎN NAVIGAȚIA MARITIMĂ
Bibliografie

3 INTRODUCERE

Dezvoltarea economic ă înregistrat ă de societatea umană în ultima
perioadă a implicat o creștere fără precedent a comerțului mondial , a
traficului de mărfuri și materiilor prime de bază necesare industriei
(minereuri, cărbune, petrol etc.).

La realizarea circulați ei volumului intens de mărfuri , transportul ui
maritim i-a revenit rolul de primă mărime, atât cant itativ cât și ca
operativitate și aceasta nu numai pentru că transportul pe apă este mai ieftin,
ci, mai ales, ca urmare a diversificării surselor de relații comerciale, înmulțirii
numărului de participanți la aceste relații și caracterului tot mai complex al
schimbu rilor comerciale internaționale.

Transporturile maritime și porturile sunt componente cheie ale
lanțului logistic care leagă diferitele ramuri ale economiei mondiale .
Eficiența și vitalitatea lor continue sunt esențiale pentru dezvoltarea social –
economi că a diferitelor zone de pe glob într-o lume în plină globalizare.

Sectorul transporturilor maritime este unul dintre sectoarele re levante
în oferta de muncă în toată lumea. În ciuda acestui fapt, nevoia de personal
calificat în regiunile dezvoltate ale lumii conduce la creșterea angajării de
lucrători din țări terțe, motiv pentru care este necesară sporirea eforturilor în
vederea îmbunătățirii formării, imaginii și calității locurilor de muncă din
domeniul portuar.

Din acest motiv se impun strategii de valorificare a resurselor umane
și utilizarea lor eficientă în activită țile de transport maritim . Paradigme
precum capital uman sau neotehnologii sunt aplicate în practică iar rezultatele
nu întârzie să apară. Acestea sunt coordonatele pe care se axează lu crarea de
față.
De asemenea, a ctivitățile portuare sunt es ențiale pentru comerțul
mondial , cel puțin din prisma relațiilor statuate în raport cu economia
mondială. De exemplu, p este 90% din comerțul exterior al Uniunii Europene
și peste 40% din comerțul i nterior utilizează transportul pe mare.
Supremația Europei în această industrie globală este certă, totalizând
40% din flota mondială. Aproximativ 3,5 miliarde tone de marfă pe an și 350
milioane de pasageri trec prin porturile europene. Aproximativ 350.0 00 de
persoane lucrează în porturi și în servicii conexe și, împreună, generează o
valoare adăugată de 20 miliarde de Euro.
Perspectivele pentru amândouă aceste sectoare sunt de continuă
creștere, cu volumul comerțului mondial în creștere și cu dezvoltare a Short

4 Sea Shipping -ului (transportul maritim pe distanțe scurte) și a Autostrăzilor
Maritime în Europa. Transportul maritim este un catalizator pentru alte
sectoare, în principal pentru construcția navală și echipamentul marin.

Serviciile maritime auxi liare, cum ar fi asigurările, serviciile bancare,
de brokeraj, clasificarea și consultanța, reprezintă un alt domeniu unde
Europa ar trebui să -și mențină supremația.

5 1. INTRODUCERE ÎN PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE IN ACTIVITĂȚILE MARITIME

Obiectivul fundamental al transportului și comerțului maritim este
asigurarea circuitului normal de mărfuri pe plan internațional și național, în
siguranță, la timp, cu eficiență economică și în conformitate cu convențiile ,
legile și clauzele contractuale în vigoare1.
In cadrul transporturilor pe mare a fost creat un cadru economic și
juridic format din sisteme de norme naționale și internaționale care stabilesc
modalitățile de exploatare comercială a navelor.

Managementu l resurselor u mane constă în ansamblul activităților
orientate către asigurarea, dezvoltarea și menținerea resurselor umane în
cadrul organizației în vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor
acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților.
Evoluția practicii și gândirii manageriale a determinat deplasarea
atenției de la factorul material către resursa umană.. Astfel s -a ajuns la
concluzia că individul este în organizație mai mult decât o simplă
componenta a factorilor productivi, iar gestiunea resursei umane dep ășește
principiile rigide ale gestionarii activelor firmei, ținând cont de o seamă de
caracteristici ce scapă calculului economic.
Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă, au de a face cu o serie de
aspecte esențiale ale managementului re surselor umane. Managerii creează
un plan de atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie
organizația. Implementarea planului presupune recrutarea, selecția,
integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai pot rivite
și evaluarea permanentă a performanțelor pentru a se verifica dacă sunt atinse
obiectivele organizaționale.
Pentru a gestiona eficient resursele umane, managerii trebuie să aibă
informații cu privire la această componentă esențială într -o firmă, de aceea,
realizarea unei analize -diagnostic cu privire la resursele umane ale firmei,
reprezintă o acțiune importantă în luarea deciziilor acestora și un element
important de creștere a eficienței firmei.
Finalitatea activităț ii de manage ment al resurselor umane este ace ea
de realizare un optim între cerințele organizației vis a vis de angajații săi și
așteptările angajaților față de angajator, astfel încât organi zația să iși atingă
obiectivele de performanță . De aici se pot vedea diferențele dintre o activ itate
de management care să asigure un maximum de “profit” din activitatea
personalului și ceea ce înseamnă activitatea specifică a unui birou de

1 Cravcenco, St. Elemente de ba ză ale transportului maritim, Curs, ANMB, 1999

6 personal ce asigură contabiliza rea datelor despre angajați, pontarea muncii
prestate, emite rea de adeverințe și calculul salariilor .

1.1 CAPITALUL UMAN ÎN ACTIVITĂȚILE MARITIME

Managementul eficace al resurselor umane în activitățile maritime
presupune abordarea următoarelor activităț i, astfel:
– managementul fluxului de personal: recrutare, selecție,
adaptare pe post, inducț ie și socializ are, mentorat, promovare internă, ieșirea
din organizaț ie;
– managementul performanței: evaluarea performanț elor,
verificarea atingerii obiectivelor personale, de echipă sau organizaționale,
recompense și beneficii ;
– manageme nt organizatoric: definirea posturilor, a
organigramei organizației , a zonelor de responsabilitate, formarea ech ipelor
sau a grupurilor de muncă ș i instrui rea angajaț ilor;
– managementul comunicării: implicarea angajaților la luarea
deciziei, dezvoltarea co munică rii pe verticală ș i pe orizontală, pă strarea
corectitudinii procedurale și a eticii organizaționale.
Pentru realizarea acestor activităț i, un management performant al
resurselor umane trebuie să fie capabil să:
– identifice modul prin care obiectivel e organizației pot fi
înțelese și interpretate în interdependența lor până la nivelul obiectivelor
fiecărui angajat î n parte ;
– înțeleagă ș i să identifice forțele motrice interne ale angajaților
– volitive, afective, motivaționale și condiționă rile lor sociale ce sunt
implicate în activitățile necesare îndeplinirii obiectivelor;
– identifice necesarul de cunoștințe, abilităț i, aptitudini necesare
personalului pentru atingerea obiectivelor și să stabilească mă surile pentru
optimizarea lor;
– știe să pună în sluj ba organizației toate calitățile angajaților și
să ia mă suri pentru reducerea acelor comp ortamente ale acestora ce sunt î n
dezacord cu obiectivele organizaț iei.

Munca reprezintă un f actor determinant al activităților economico –
sociale. Mulți autori îl co nsideră factorul propulsor al celorlalți factori de
producție care contribuie la atenuarea tensiunii dintre nevoile umane și
resursele economice2.

2 Golea P, Economia de piață modernă, Editura Muntenia & Leda, Constanța, 2003 p. 6

7 Această apreciere are drept suport teoretic și practic relația pozitivă
dintre contribuția factorului muncă și performanțele caracteristice fiecărei
etape de evoluție, deoarece creșterea productivității muncii generează
beneficii atât pentru individ cât și pentru societate în general3
Munca ca factor de producție, îmbracă o formă procesuală și nu forma
unei resu rse stocabile așa cum este cazul celorlalți factori clasici (capitalul și
natura). Deci , munca se manifestă numai ca factor de producție în stare
activă. Resursa umană care generează acest flux se referă la ansamblul de
abilități fizice și intelectuale car e fac posibilă prestarea unei anumite munci4.
Deoarece muncă se manifestă ca factor de producție numai dacă este
pusă în acțiune, se pune problema studierii resursei umane care o generează.
Contribuția crescândă a resurselor umane la dezvoltarea economiei a
indus concluzia că acest factor de producție, reprezintă nu numai cost dar și
investiție de capital5.
Până în anii 40 ai secolului trecut a dominat ideea că primordial în
procesul creșterii și dezvoltării economice este capitalul în formele sale
financ iară și tehnică.
O serie de cercetători au exprimat rezerve cu privire la
primordialitatea sa în procesele economico -sociale.
Unele opinii exprimate de cercetători prestigioși arată că “capitalul
nu reprezintă cea mai presantă nevoie a țărilor subdezvolt ate…adevărata
prioritate fiind în acest caz competența administratorilor și tehnicienilor”.
După opinia noastră, promovarea în cadrul unei economii în
dezvoltare, a unei strategii de dezvoltare numai în baza capitalului tehnic deși
este una atrăgătoare im plică mari costuri ce nu pot fi resorbite pe termen scurt
prin eficiență ridicată datorită în primul rând creșterii competiției ce implică
scăderea încasărilor. Atunci o politică prudentă înseamnă combinarea
factorului capital tehnic cu factorul muncă care se dovedește a fi mai ieftin,
dar prin eficiența sa înaltă, compensează costurile implicate de primul.
Mai mult, de exemplu introducerea mecanizării și automatizării în
cadrul proceselor de muncă reduce sarcina fizică ce revine operatorului
uman, dar neg lijarea studiului muncii ar putea să conducă la costuri ale erorii
umane prin sistarea funcționării mașinilor și instalațiilor respective cu
consecințe negative în lanț. Pornind de la această constatare profesorul Petre
Burloiu consideră că nivelul de cal ificare al oamenilor trebuie să fie
determinat de volumul de investiții ce revine în medie, pe loc de muncă în
schimbul cel mai încărcat6.

3 Beizadea H, Managementul resurselor umane și formarea profesională în transporturile
navale, Editura Muntenia & Leda, Constanța, 2002
4 Niță Dobrotă ș.a., Economie politică, Editura Economic a, București, 1995 p.125
5 Beizadea H, op cit. p.7
6 Burloiu P, Managmentul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, București, 1997 p. 42

8 Din punctul de vedere al contribuției forței de muncă, Singer
marchează noul tip de abordare factorială a dezvoltării : “În modul nostru de a
privi problematica creșterii și dezvoltării a avut loc o schimbare profundă –
de la capitalul fizic la cel uman”
Această rațiune de abordare îl conduce pe autor la concluzia că în anii
postbelici problema fundamentală a devenit “ crearea capacității de a crea
avuție, iar această capacitate constă în populația țărilor respective și este de
natură intelectuală și educațională”.
Alți autori au arătat că “ Este dincolo de orice dubiu că perfecționările
tehnologice duc la creșteri ale p roducției și este evident că direct sau indirect,
separat sau în bloc, creșterea producției în general se datorează progreselor
cunoașterii, dar din păcate măsurarea relației dintre sporirea și perfecționarea
cunoașterii și ritmul creșterii economice s -a dovedit până acum imposibilă”.
Paradigma “capital uman” a apărut în anii ’60, a fost consecința
firească a preocupărilor de analiză a raportului factori – performanțe în
procesul productiv. S-a dovedit că mulți oameni investesc masiv în ei înșiși
ca agenți umani, că aceste investiții făcute în oameni au o influență decisivă
asupra creșterii economice și că fundamentul și cheia investițiilor în capitalul
uman este educația.
Conceptul va fi dezvoltat apoi, ca fiind capacitatea intelectuală și
profesională a u nei persoane de a -și asigura venituri pe măsura competențelor
și a contribuțiilor.
Într-un mod asemănător, capitalul uman considerat ca o prelungire a
capitalului cultural7 este definit ca fiind “stocul de experiență acumulată de
lucrător. Aceasta este va loroasă pentru venitul sau câștigul său potențial
viitor.
Așa cum capitalul fizic este rezultatul unei investiții, la fel și capitalul
uman rezultă din investiții specifice făcute cu scopul de a genera venituri
viitoare. Beneficiul anticipat al acestei che ltuieli inițiale este un venit bănesc
superior sau un viitor loc de muncă, mai important și aducător de satisfacții
suplimentare, comparativ cu cel anterior pentru că purtătorul și totodată
gestionarul unei asemenea av uții este salariatul însuși, ac esta ur mărind bine
înțeles să o administreze în scopul maximizării venitului (salariului pe care -l
obține)8

7 Unele abordări mai recente cum este cea a colectivului catedrei de Economie Politică din
cadrul Academiei de Studii E conomice din București, consideră că natura salariului este dată
de “capitalul cultural” care se formează prin intermediul “capitalul economic”.
Cheltuielile cu creșterea și pregătirea forței de muncă reprezintă “capital economic”.
Deoarece ce se înc hiriază sau se vinde este priceperea salariatului, îndemânarea și
cunoștințele sale formate pe baza cheltuielilor respective, capitalul economic devine capital
cultural iar salariul apare ca plată pentru utilizarea capitalului cultural.
8 Niță Dobrotă ș. a., op cit. p.217

9 Așadar investiția în capitalul uman prin școlarizare,educație și
formare profesională, reprezintă un factor de valorificare a oricăror resurse
productive.
Noua perspectivă asupra factorilor creșterii economice a avut
influențe nu numai asupra teoriei dezvoltării ci și asupra acțiunilor practice.
Într-o eră a schimbărilor tehnologice rapide, a schimbului de
informații și a apariției de noi activităț i este imperios necesară identificarea
nevoilor viitoare privind competențele forței de muncă (ca volum și ca
structură).
Un studiu realizat de cercetătorii din cadrul Institutul Național de
Cercetare Științifică în Domeniul Muncii și Protecției Sociale9 a scos în
evidență o serie de concluzii privind această problematică.
Considerăm că prezentarea lui este importantă pentru aborda rea
resurselor umane din activitățile maritime deoarece tendințele manifestate la
nivel regional, local, sectorial și ocupaționa l vor afecta și activitățile portuare.

1.Urmare a evoluțiilor din ultimii ani și a celor previzionate,
populația tânără își va reduce efectivele cu circa 20%. În rândul populației
de vâ rstă școlară, cea mai mare scădere este de așteptat la grupa 15 -24 ani
(22%). Procesul lent dar continuu de îmbătrânire demografică ce se manifestă
la nivel regional, cre ează necesitatea creșterii compe titivității economice
astfel încât să se creeze sursele necesare dezvoltării serviciilor medicale și
celor sociale pentru vâ rstnici.
Creșterea competi tivității economice este strâns legată de necesitatea
sporirii competențelor tehnice și informaționale ale forței de muncă.

2. Mutarea centrului de greutate dinspre avantajul competitiv bazat
pe intensivitatea muncii către cel b azat pe intensivitatea capitalului în
cadrul procesului de modernizare economică va presupune nu numai eforturi
de retehnologizare și informatizare dar și înzestrarea forței de muncă cu
tehnicieni în științele vieții, ocrotirea sănătății și asimilați, mes eriași și
muncitori calificați în construcții și asimilați, mecanici, montatori și
reparatori de mașini și utilaje, montatori și reparatori de aparate și
echipamente electronice și electrotehnice, operatori la mașini, utilaje și
ansamblori de mașini, echip amente și alte produse, muncitori calificați în
reglarea și întreținerea mașinilor și instalațiilor, lucrători calificați în servicii
personale și de protecție, conducători de vehicule și operatori la instalații
mobile.

9 ***Politici ale ocupării și veniturilor în societatea românească, Institutul Național de
Cercetare Științifică în domeniul Muncii și Protecției Sociale, Editura Agora, 2005 p. 6 -15

10 Recunoaștem în aceste grupe ocupați onale, o serie de categorii de
personal din activitățile portuare, care vor trebui din perspectiva evoluțiilor
porturilor moderne în acord cu revoluția tehnologică prin care trec navele să –
și realizeze competențe în direcția menționată mai sus.

3. Rezulta tele studiului indică că pe termen scurt se va manifesta o
cerere în creștere pe domenii ocupaționale acestea fiind concentrate în
special în comerț, construcții și lucrări publice, mecanic, textile -pielărie și
industrie alimentară. În acest sens opinăm fa ptul că este posibil să asistăm la
o intensificare a activităților în transportul naval și activitatea portuară.
Sursele oferite de APMC10 scot în evidență faptul că până în anul
2008 în porturile maritime românești traficul total portuar a urmat un curs
ascendent .
Pe plan internațional m area majoritate a convențiilor și
recomandărilor internaționale, abordează din perspectivă specifică, condițiile
de muncă și protecția socială a muncitorilor mării , noțiune largă ce include
alături de marinari și pescarii , navigatorii pe apele interioare și docherii.
În fapt, aceștia din urmă reprezintă aceea categorie particulară de
lucrători care asigură funcționarea în bune condiții a totalității activităților
specifice transportului mărfurilor sau persoanelor pe apă.
În sensul dispozițiilor art. 39 din T.C.E.11 și al Regulamentului nr.
1612/1968, Curtea de Justiție a Comunităților Europene folosind criteriul
obiectiv al relației de muncă a definit noțiunea de lucrător ca fiind persoana
care prestează activitate cu val oare economică în favoarea altei persoane,în a
cărei subordonare se află și în schimbul căreia primește o remunerație.
În lumina documentelor juridice românești12 lucrătorii sunt acele
persoane obligate prin profesia sau funcția lor, pe baza contractului i ndividual
de muncă, să desfășoare o anumită activitate pentru și în folosul unui
angajator, sub supravegherea și subordonându -se acestuia.
Într-un port își desfășoară activitatea o multitudine și o diversitate
foarte mare de categorii de personal.
Astfel, activitatea de servicii portuare presupune existența unei
administrații portuare care are rolul de a gestiona și întreține întreaga
infrastructură portuară, a unei părți din suprastructură, a acvatoriilor portuare
și altele.
Activitatea de încărcare -descă rcare nave, presupune existența unor
operatori portuari cu personal specializat în diverse domenii de activitate.

10 www.constantza -port.ro
11 Tratatul instituind Comunita tea Europeană, semnat la Roma în data de 25.03. 1957,intrat
în vigoare la data de 01.01.1958
12 Ghimpu S și Țiclea A, Dreptul Muncii , Editura ALL BECK, București, 2002 p.5

11 Aceștia sunt agenți economici13 ce își desfășoară activita tea în baza
unor autorizații speciale eliberate de instituțiile autorizate în acest sens14.
Rolul lucrătorului portuar în acest complex industrial denumit port
este determinant pentru întreaga activitate portuară.
Toate activitățile portuare sunt interdependente și legate indisolubil
de actul de navigație și transport naval.
Prin dispozi țiile art. 59 din O.G. nr. 22/1999 se definește noțiunea de
muncitori portuari ca fiind aceea categorie de lucrători care prestează muncă
specifică în porturi sau în alte locuri de transbordare autorizată a mărfurilor,
activitate care constă în participare a la operațiunile de încărcare -descărcare a
mărfurilor și/sau a containerelor în și din nave, de manipulare în și din
magaziile portuare sau în și din alte mijloace de transport, de depozitare,
stivuire, amarare, sortare, paletizare, pachetizare, containe rizare, însăcuire a
mărfurilor, precum și la operațiunile de curățare a hambarelor și a magaziilor
navelor, efectuate manual sau mecanizat.
În acest mod se face o delimitate a activității diverselor categorii de
personal care concură la desfășurarea în bun e condițiuni a activității portuare.
Această diferențiere care are la bază criteriul tipului de activitate
desfășurat, este necesară datorită specificului activităților desfășurate de
fiecare categorie de personal în parte.
De altfel, în fiecare din activi tățile de administrare a domeniului
portuar, agenturare, protecție, siguranță a navigației, operare și navigație în
perimetrul portuar sunt tratate distinct în norme juridice specifice fapt care
accentuează caracterul special al fiecăreia dintre activităț ile specifice care se
desfășoară într -un port dar și caracterul unitar al domeniului de aplicare.

13 În sensul Ordinului nr. 287 din 27.02.2003 al Ministrului Lucrărilor Publice, Tr ansportului
și Locuinței prin agenți economici se înțeleg persoanele fizice care potrivit legii pot
desfășura activități economice precum și persoanele fizice sau asociațiile familiale autorizate
să desfășoare activități economice.
14 Pentru a putea desfăș ura activitatea în porturi, agenții economici au nevoie de o autorizație
specială emisă de Autoritatea Navală Română sau un permis de lucru emis de autoritatea
portuară Compania Națională “Administrația Porturilor Maritime” Constanța S.A. Constanța.
Pentru activitățile conexe activităților de transport maritim prin Ordinul Ministrului
Lucrărilor Publice, Transporturilor și Locuinței următoarele activități conexe activităților de
transport naval sunt acceptate pe baza unor autorizări speciale:
1. Activități în legătură cu operarea navelor: încărcarea – descărcarea navelor; stivuirea
mărfurilor; amararea mărfurilor; depozitarea mărfurilor; agenturarea navelor; curățarea
hambarelor și magaziilor navelor;
curățarea hambarelor și magaziilor; curățarea și degazarea tancurilor navelor;
bunkerajul navelor.
2. Activități auxiliare activităților de transport naval: dragajul de extracție; asistența,
salvarea și ranfluarea navelor; lucrări de scafandrerie; reparații la nave în afara
șantierelor navale.

12 În concluzie , noțiunea de lucrător portuar  folosită în această lucrare
reprezintă totalitatea personalului angajat pe baza unui contract individual de
muncă care își desfășoară activitatea specifică în porturi, în condițiile
stabilite prin lege, activitate care constă în participarea la operațiunile de
încărcare -descărcare a mărfurilor și/ sau a containerelor în și din nave, de
manipulare în și din magaziile portuare sau în și din alte mijloace de
transport, de depozitare, stivuire, amarare, sortare, paletizare, pachetizare,
containerizare, însăcuire a mărfurilor și la operațiunile de curățare a
hambarelor și a magaziilor navelor, efectuate manual sau mecaniz at.
Complexitatea acestor activități în contextul tendințelor ce se vor
manifesta în evoluția resurs elor umane, impun luarea de măsuri în vederea
optimizării folosirii lor.

1.2 CONSIDERAȚII GENERALE DESPRE PORTURI ȘI
LUCRĂTORII PORTUARI

1.2.1 Scurtă c aracterizare a portul ui maritim modern

Portul maritim modern reprezintă o verigă importantă într -un lanț
logistic de transport intermodal. Această poziție se poate obține prin
performanțe excepționale ale activităț ilor portuare, concreti zate mai ales prin
durata redusă a staționă rii navelor și transbordării mă rfurilor.
Astfel, portul reprezintă cel mai complex nod de transport, în care se
întâlnesc atât linii de transport maritim cât ș i continentale (fluviale, feroviare,
rutiere, prin conducte si aeriene) și în care se asigură transferul mă rfurilor din
mijloacele de transport maritim în mijloacele de transport continental ș i
invers. El are legă turi cu hinterlandul, prin transporturile feroviar, auto,
fluvial, prin conducte, respe ctiv prin linii aeriene, în sensul că drumurile,
căile navigabile, feroviare și aeriene, rețelele de conducte, converg în porturi
și sunt integrate eficient cu operaț iile portuare.
Evoluția mărfurilor a determinat evoluția tehnologiilor de transport
(paletizare, containerizare), nave lor și porturilor, iar corelarea celor trei
elemente este necesară pentru obț inerea eficienț ei transportului. Ca urmare,
portul actual este format din terminale specializate în primirea și operarea
navelor.
În același timp, portul modern (de generaț ia a I II-a) reprezintă o
unita te economică complexă, caracterizată prin activități și servicii
specializate tradiționale (încărcarea – descărcarea navelor), industriale,
administrative și comerciale, de logistică și distribuție. Datorită multitudinii
de activită ți și complexității conexiunilor dintre subsistemele componente,
portul constituie un sistem tehnic mare. Clasificarea porturilor se poate face
în funcție de următoarele criterii:

13 a) după poziția geografică:
– porturi de litoral, pe țărmul mărilor și ocean elor, pe continente sau
insule (exemplu: Kobe, Vancouver, Palermo, Marsilia, Constanta);
– porturi maritime – fluviale, situate la gurile fluviilor și pe tronsoane
maritime (exemplu: Rotterdam pe Maas, Londra pe Tamisa, Le
Hâvre pe Sena, Anvers pe Escaut, Hamburg pe Elba, Galați pe
Dună re etc.);
b) după structura mărfurilor derulate:
– porturi comerciale generale – mărfuri generale, de masă (minereuri,
fosfați, cărbuni, cereale etc.), petroliere, materiale lemnoase etc.
(exemplu: Rotterdam, New York, Londra , Marsilia, Kobe, Constanța
etc.);
– porturi militare;
– porturi speciale – specializate pentru anumite activități industriale,
construcții și reparații navale, pescuit industrial, de refugiu, adăpost,
cerealiere (Baton Rouge în SUA, Vancouver în Canada et c.);
c) după felul traficului de mărfuri:
– porturi naționale – servesc activitățile comerciale ale unei ță ri;
– porturi internaț ionale – puternice noduri comerciale servind
economiile tuturor statelor participante la t raficul mondial maritim
de mărfuri;
d) după expunerea la acț iunea mareelor:
– porturi ecluzate sau semiecluzate (sub , sau peste cinci metri
amplitudinea mareei);
– porturi mixte – au bazinele închise cu porți sau ecluze;
e) după operarea navelor:
– porturi de escal ă, exemplu: Singapore, Hong -Kong, Las Palmas;
– porturi pentru transbordare, exemplu: Pireu, Rotterdam, Istanbul;
– porturi pentru bunk eraj, exemplu: Odessa, Nikolaev;
f) după traficul mediu convențional – printre cele mai importante porturi ale
lumii, din punct de vedere economic su nt: Rotterdam ; New York ; Shang Hai,
Singapore ; Hamburg ; Anvers ; Marsilia ; Genov a; Constanta .

În România prin Ordonanța Guvernului nr. 22 1999 privind
administrarea porturilor și a căilor navigabile15, precum și desfășurarea
activităților de transport naval în porturi și pe căile navigabile se definește
termenul de “port” ca fiind aceea parte delimitată a teritoriului național,
situată la litoral sau la malul unei ape, protejată natural sau artificial
împotriva vânturilor, valurilor, curenților și ghețurilor , având ca scop

15 Aprobată și modificat ă prin legea nr.412 2002 republicată în temeiul art. IV din legea
nr.528

14 primirea și adăpostirea navelor, prestarea de servicii referitoare la nave,
pasageri și mărfuri, precum și facilitarea de activități comerciale și
industriale.
Portul cuprinde totalitatea acvatoriilor și teritoriilor, construcțiilor
hidrote hnice, canalelor de acces, șenalelor naviga bile, zonelor de navigație,
radelor interioare, magaziilor, platformelor, căilor ferate, drumurilor,
instalațiilor și echipamentelor aflate în limite stabilite.
Din punct de vedere comercial, portul constituie un important nod
comercial în care se întâlnesc numeroase linii de transport naval cu căile de
comunicație continentale /rutiere, ferate, aeriene).
Asigurarea unei game diverse de servicii este esențială pentru orice
port, venind în întâmpinarea cerințelor or icărui client al portului.
În ultimii ani, au fost implementate în porturi și alte servicii
moderne care au determinat o creștere a eficienței porturilor moderne atât din
punctul de vedere al productivității dar și al rentabilității economice.
Se pot enum era aici serviciile oferite de terminalele specializate,
introducerea unui sistem de informatizare la nivelul portului și introducerea
sistemului EDI (schimb electronic de date) între porturi.
Așa cum scoate în evidență într -o manieră sugestivă schema de m ai
sus serviciile principale ale unui port modern sunt :
– accesul organizat al navelor și staționarea lor în siguranță în acvatoriul
portului și la danele de operare;
– primirea și depozitarea în condiții optime a mărfurilor sosite din
interiorul țării și dest inate exportului sau a celor importante;
– depozitarea temporară sau de durată a mărfurilor descărcate de nave și
expedierea lor către beneficiarii din interior;
– executarea diferitelor prestații de servicii cerute de nave (manevre,
reparații, aprovizionări e tc.) și de beneficiarii din circuitul economic
de import și export.
Figura următoare redă serviciile care pot fi prestate în port navelor:

15
CANAL (SENAL) DE ACCES
PILOTAJ ÎN AFARA PORTULUI
ECLUZAREZONE DE SEPARATIE A TRAFICULUI
PE CANALUL (SENALUL) DE ACCES.
ACVATORIU PORTUAR ADÃPOSTIT
PILOTAJ ÎN INTERIORUL PORTULUI
REMORCAJ
LEGARE DEZLEGAREACOSTARE LA DANÃ
DESCHIDERE HAMBARE
DEZAMARARE
MANIPULARE LA BORD MANIPULARE LA BORD
MANIPULARE LA TERENPRINDEREA / DESPRINDEREA
SARCINII (COTADEI) LA TEREN
TRANSPORT LA / DE LA
LOCUL DE DEPOZITARE
DEPOZITARE
RECEPTIE LIVRAREAlte servicii furnizate
mãrfurilor
Depozitare temporarã
Pazã si protectie
Marcare
Cântãrire
Paletizare, pachetizare, însãcuire
înslinguire, containerizare
Control fitosanitar
Control cantitativ si calitativ
Reconditionare
Alocare de utilaje
Transport
Asigurare
Vãmuire
Montaj, asamblare
Transformare
Stocare si distributie
Întocmirea documentatiei
administrative si comercialeAlte servicii furnizate
navelorSOSIREA
NAVEIPLECAREA
NAVEI
Plecarea
mãrfurilor
din portSosirea
mãrfurilor
în portLEGENDÃ
Miscarea
mãrfurilor
Miscarea
naveiAMARAREÎNCHIDERE HAMBARE
Sursa : Golea Pompiliu, Economie aplicată în shipping, curs uz intern, Academia
Naval ă Mircea cel Bătrân  Constanța, 2005
Fig. nr. 1.1 Principalele servicii oferite navelor de către porturi

Toate aceste activități desfășurate într -un teritoriu portuar denotă
complexitatea și specificitatea operațiunilor care se efectuează și în aceiaș i

16 măsură, diversitatea categoriilor de personal ce își desfășoară activitatea
profesională pe platforma portuară.
Un teritoriu portuar cum este cel aflat de exemplu sub jurisdicția
portului Constanța, presupune poate cel mai complex ansamblu profesional
existent în economia țării.
Porturile funcționează pe baza autorizării date de Ministerul
Transporturilor.
Autoritatea de stat în domeniul transporturilor elaborează și
coordonează politica portuară și programele de dezvoltare ale sistemului
portuar naționa l și de exploatare a porturilor.
Prestarea și desfășurarea serviciilor portuare se face pe baza
autorizației prin care se atestă capacitatea agenților economici de a realiza
activitățile respective și care dă dreptul acestora de a funcționa în perimetrul
infrastructurilor portuare.
Serviciile portuare pot fi prestate de către agenții economici portuari
numai pe baza autorizației sau permisului de lucru cu respectarea
prevederilor Ordonanței Guvernului nr. 22 1999 și ale ordinelor autorității de
stat în dome niul portuar.

1.2.2 Analiza eficienței utilizării resursei umane la nivelul operatorilor
portuari

Eficiența utilizării resursei umane se apreciază cu ajutorul
indicatorilor care reflectă productivitatea muncii.
Pentru a urmări dinamica productivității mu ncii la nivelul operatorilor
portuari se folosesc o serie de indicatori valorici construiți ca raport efect
/efort.
Pentru a exprima efectul, putem utiliza următorii indicatori: cifra de
afaceri, producția exercițiului, veniturile de exploatare sau valoar ea adăugată
în funcție de specificul societății evaluate.
Pentru exprimarea efortului se pot folosi următorii indicatori: numărul
mediu de personal, timpul total de muncă exprimat în zile –om sau în ore –
om.
Aspecte relevante putem obține prin analiza prod uctivității muncii pe
principalele produse operate în cadrul terminalelor de profil.
Nu este lipsit de interes să se facă a analiză diagnostic a principalelor
puncte forte și slabe în legătură cu resursele umane ale operatorului portuar.
Printre punctele f orte pot fi enumerate:
– personalul este calificat;
– structura pe vârste este echilibrată;
– personalul are disponibilitate pentru adaptare la înnoire;
– productivitatea muncii este în creștere;

17 – absența grevelor;
– reducerea numărului litigiilor individuale de munc ă;
– protecția muncii este corespunzătoare și se reflectă prin
scăderea numărului d e accidente de muncă;

Ca puncte slabe pot fi enumerate:
– utilizarea necorespunzătoare a timpului de muncă, aspect ce
poate fi evidențiat prin analiza indicatorilor care pot permite analiza timpului
de muncă;
– personal supradimensionat în activități de întreținere în dauna
celor productivi;
– existența conflictelor de muncă.
Pentru a vedea influența factorului uman asupra performanțelor
economice ale operatorului portuar să ana lizăm următorul model de analiză
economico –financiară:

ff
S QCA
MFaQ
MFMFa
NsMFNNCACA 

unde: MF/Ns este gradul de înzestrare tehnică al muncii ca raport între
mijloacele fix e și numărul de salariați, notat cu G; MFa/Mf – compozi ția
tehnologică ca raport între mijloace fix e active și total mijloace fixe, notat cu
P; Qf/MFa – randamentul mijloacelor fixe active, notat cu R; CA/Q f –
gradul de va lorificare a serviciilor, notat cu V;

Trebuie clarificate câteva probleme:
Producția marfă fabricată – Qf este un indicator specific agenților
economici care au ca obiect principal activitatea de producție; el reprezintă
valoarea bunurilor (produse finite și semifabricate) destinate vânzării, a
lucrărilor și serviciilor prestate. În cazul operatorilor portuari el este de fapt
valoarea capacității totale de operare disponibilă destinată prestării
serviciilor. Ea poate fi utilizată sau neutilizată decât parțial;
Cifra de afaceri – CA este suma veniturilor realizate din vânzări (de
mărfuri, de produse, lucrări și servicii); în operarea mărfurilor reprezintă
suma veniturilor realizate din prestarea de servicii de transport, exprimată
prin suma tarifelor portuare încasate de operatori.

18
2. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IN TRANSPORTUL
MARITIM

Fiecare companie de navigație are unul sau mai multe centre de
management la uscat , fiecare dintre acestea având în exploatare un număr de
nave, deci adesea cei care sunt la uscat se consideră a fi în prima linie a
managementului însă de fapt riscurile – de pierderi de vieți omenești , de
nave sau riscul de deteriorare a mediului înconjurător – sunt strâns legate de
activitatea desfășurată de cei de la bordul navei.
Chiar și din punct de vedere numeric, acest lucru este confirmat de
faptul că raportul di ntre personalul de pe mare și personalul de la uscat
implicat în exploatarea navelor este de 10 la 1. De aici se desprinde ideea că
este necesar a se acorda o atenție sporită recrutării, motivării și păstrării celor
mai buni oameni atât în ceea ce privește personalul navigant, cât și personalul
de la uscat. Presiunea opiniei publice cât și regulile internaționale conduc la
necesitatea stabilirii unor standarde ridicate cu privire la exploat area navelor
și treptat, armatorii și managerii trebuie să aibă în vedere ca aceste standarde
să fie îndeplinite16.
În ultimii ani s -au analizat aceste standarde pe fondul posibilității tot
mai evidente a deficitului de personal navigant brevetat și al reducerii
nivelului de pregătire.

2.1 CADRUL LEGISLATIV ÎN CARE SE DESFĂȘOARĂ
ACTIVITATEA DE MANAGEMENT A RESURSELOR UMANE ÎN
TRANSPORTUL PE APĂ

Reglementarea activității de transport maritim nu este ceva nou,
existând deja o serie de reglementări internaționale aprobate de Organizația
Maritimă Internațională – IMO . Reglementările care au efect asupra
activității de management al resurselor umane sînt: Codul ISM, și cele două
convenții ILO, C onvenția 147 cu privire la standardele minime de la bo rd și
Convenția 180 cu privire la programul de lucru al navigatorilor și la echipajul
minim.
Codul internațional de management pentru operarea în siguranță
a navelor și pentru prevenirea poluării – ISM Code

16 Cravcenco, St. Elemente de ba ză ale transportului maritim, Curs, ANMB, 1999

19 Codul ISM publicat de IMO, a fost elaborat pe baza a 5 rezoluții
anterioare ale acesteia . Codul ISM a devenit capitolul XI al Convenției
internațională pentru ocrotirea vieții umane pe m are – SOLAS . Acesta va
are un efect important asupra modului de desfășurare a activității și asupra
cultivării siguranței în transportul maritim.
Prin Codul ISM se cere fi ecărei persoane să ia parte la crearea unei
culturi de autoimplementare a siguranței acolo unde aceasta merge mai
departe decât este prevăzut în textul unor convenții și , de asemenea , cere
implementarea unui sistem al managementului siguranței. Fiecare com panie
și fiecare persoană devin responsabili pentru măsurile ce trebuiesc luate
pentru a îmbunătăți siguranța. Acesta înseamnă că fiecare companie trebuie
să dezvolte sisteme specifice pentru companie ca întreg și pentru fiecare
centru de operare, navă sau birou.
Sistemul de management al siguranței -SMS este proiectat și
implementat de persoane ce au responsabilitatea ca acesta să funcționeze.
SMS este rezultatul final al unei munci extrem de dificile, cu toate că din
prevederile Codului ISM procedura de certificare pare una relativ simplă:
compania și nava se certifică de către administrația statului al cărui pavilion îl
poartă nava (în majoritatea cazurilor această certificare este efectuată de o
societate de clasificare aprobată). Autoritatea națională atestată prin
activitatea de Port State Control va verifica dacă există certificatele la bord
și dacă prevederile SMS sunt aplicate corect la bordul navelor.
Din cele prezentate mai sus se poate constata că elementul uman este
implicat în proiectarea, im plementarea, aplicarea și auditarea SMS17.

Convenția internațională asupra standardelor de pregătire, certificare și
efectuare a serviciului de cart – STCW 95

STCW 95 a luat naștere prin amendarea STCW 78, ce a intrat în
vigoare în anul 1985. Experiențele ulterioare au demonstrat că aceasta nu a
rezolvat în mod corespunzător problemele ce le -a avut în vedere și ca urmare,
pentru a se evita întârzierile în ratificarea convenției și pentru a se putea
finaliza mai repede textul convenției, s -a ales varianta a mendării STCW 78.
STCW 78 a fost în multe privințe un compromis clasic între acele țări ce
doreau standarde înalte de pregătire și acelea ce aveau dubii cu privire la
posibilitățile lor de a implementa astfel de standarde.
Amendament ele din 1995 au avut în vedere trei mari probleme:
1. În STCW 78 nu există standarde de competență ce se referă la
abilitățile de a desfășura diverse activități la bordul navelor, ci

17 Cravcenco, St. Elemente de ba ză ale transportului maritim, Curs, ANMB, 1999

20 doar se prezentau cunoștințele necesare, iar interpretarea diferită a
acestora a condus la concluzi a că nu existau standarde uniforme.
2. În STCW 78 nu existau garanții că cerințele convenției au fost
implementate efectiv sau dacă ele sunt respectate, nefiind
menționat un proces de auditare periodică și ca urmare s -a
conturat din ce în ce mai mult opinia c ă pe brevetele eliberate de
anumite țări nu se poate pune bază.
3. STCW 78 a luat în considerare organizarea standard de la bordul
navelor, fără a avea în vedere evoluția metodelor de pregătire
modernă (un exemplu ar fi tendința către dubla certificare) .

STCW 95 stabilește responsabilități noi pentru companiile de
navigație, stabileș te standarde de competență mai înalte , noi măsuri pentru a
se verifica dacă guvernele au implementat convenția. Cu toate că în multe
privințe s -a ales varianta modificării nesemn ificative a prevederilor existente
în STCW 78, s -a folosit oportunitatea de a se include utilizarea simulatoarele
pentru pregătire, stabilirea unor cerințe specifice pentru instructori, stabilirea
orelor de odihnă la bordul navelor și acceptarea dublei cer tificări.
Convenția a intrat în vigoare la 1 februarie 1997 , din 1998 ea se aplică
celor nou intrați în domen iul maritim și din 2002 ea se aplică tuturor
navigatorilor. Au existat confuzii serioase în ceea ce privește implementarea
acestei convenții, astfe l unele țări fie au amenințat că vor aplica convenția în
ansamblul ei tuturor navelor ce fac escală în porturile lor la o dată anterioară
celei de obligativitate a implementării, fie au pus -o în aplicare pe navele
proprii. Intervenția IMO pare să fi convin s majoritatea țărilor să respecte
calendarul de implementare a convenției.
Convenția solicită ca guvernele să avizeze IMO asupra măsurilor
luate pentru a asigura implementarea convenției și pentru țările furnizoare de
navigatori se prevede obligativitate i nformării altor guverne asupra
standardelor pe care acestea le aplică. Aceasta este originea așa numitei
„White List” prin care IMO va prezenta țările ce sunt considerate a îndeplini
standardele convenției. Țările de pavilion au de asemenea , dreptul de a
verifica locurile de pregătire ale navigatorilor ce vor lucra pe navele lor și
aceasta deja conduce la faptul că anumite guverne acceptă absolvenți numai
de la anumite centre din alte țări și se așteaptă ca acest proces să continue
pentru o perioadă dacă an umite țări nu îmbunătățesc sau nu închid centrele de
pregătire nesatisfăcătoare18.

18 Cravcenco, St. Elemente de ba ză ale transportului maritim, Curs, ANMB, 1999

21 Convențiile ILO

Convenția 147 este o convenție ce se referă la standardele cu privire
la spațiile de cazare, dotarea cabinetelor medicale, condițiile de muncă și
viață de la bord. Ca mijloc de a introduce standarde minime, această
convenție a fost foarte mult ignorată, însă în ultima perioadă ea este tot mai
mult utilizată de inspectorii P ort State Control împotriva navelor sub
standard. În mod regretabil, practica neîntreț inerii spațiilor de cazare de la
bord este foarte des întâlnită și de aceea operatorii acestor nave trebuie să fie
conștienți de utilizarea tot mai frecventă a prevederilor acestei convenții
pentru reținerea navelor19.
Convenția 180 are ca scop reglementare a orelor de lucru și de odihnă
de la bordul navei pentru toți navigatorii (STCW 95 reglementează orele de
odihnă doar pentru cei ce efectuează serviciul de cart). Deoarece ILO 180
este o convenție mai nouă ea este introdusă în activitatea de control a Port
State Control ca protocol la ILO 147. În plus Uniunea Europeană
intenționează să solicite conformitatea cu cerințele ILO 180 pentru toate
navele ce navigă în apele UE.
Această convenție aduce multe modificări în ceea ce privește
organizarea activității la bordul navelor și practicile de lucru de la bordul
navelor. Se constată de asemenea o presiune crescândă din partea sindicatelor
care consideră că se lucrează prea mult la bordul navelor și că munca este
istovitoare.

Cadrul legislativ in Romania

Pe plan național este creat un cadru organizatoric și instituțional de
pregătire, brevetare și certificare a personalului navigant maritim și a
personalului navigant fluvial prin:
 Legea nr. 20 din 22 februarie 2001 privind aprobarea
Ordonanța Guvernului nr. 122 d in 31 august 2000 pentru acceptarea
amendamentelor la anexa la Convenția internațională privind standardele de
pregătire ale navigatorilor, brevetare / atestare și efectuare a serviciului de
cart, adoptată la Londra la 7 iulie 1978 (STCW 1978), și a Codulu i privind
pregătirea, brevetarea / atestarea și efectuarea serviciului de cart (Codul

19 Cravcenco, St. Elemente de ba ză ale transportului maritim, Curs, ANMB, 1999

22 STCW), adoptat prin Rezoluția 2 a Actului final al Conferinței părților la
această convenție la Londra la 7 iulie 1995, precum și a amendamentelor
ulterioare, adoptate pr in rezoluții ale Consiliului Securității Maritime al
Organizației Maritime Internaționale (M. Of. nr. 99 din 26 februarie 2001).
 Legea nr. 107 din 3 octombrie 1992 pentru aderarea României
la Convenția internațională privind standardele de pregătire a navi gatorilor,
brevetare / atestare și efectuare a serviciului de cart, adoptată la Londra la 7
iulie 1978 – STCW 1978 (M. Of. nr. 258 din 15 octombrie 1992).
 Ordonanța Guvernului nr.33 din 30 ianuarie 2003 privind
înființarea Centrului Român pentru Pregătire a și Perfecționarea Personalului
din Transporturi Navale – CERONAV (M. Of. nr. 62 din 1 februarie 2003).
 Ordonanța Guvernului nr. 122 din 31 august 2000 pentru
acceptarea amendamentelor la anexa la Convenția internațională privind
standardele de pregătire ale navigatorilor, brevetare / atestare și efectuare a
serviciului de cart, adoptată la Londra la 7 iulie 1978 (STCW 1978), și a
Codului privind pregătirea, brevetarea / atestarea și efectu area serviciului de
cart (Codul STCW), adoptate prin Actul final al Conferinței părților la
această convenție la Londra la 7 iulie 1995, precum și a amendamentelor
ulterioare, adoptate prin rezoluții ale Consiliului Securității Maritime al
Organizației Mar itime Internaționale (M. Of. nr. 430 din 2 septembrie 2000).
 Ordonanța Guvernului nr. 42 / 1997 privind transportul naval
(aprobată și modificată de Legea 412/2002, modificată și completată de
Ordonanța Guvernului nr. 48/2003 – aprobată prin Legea 601/2003 ),
republicată 2004 (M. Of., Partea I nr. 210 din 10 martie 2004).
 Ordin nr. 1172 din 22 iunie 2004 al Ministerului
Transporturilor, Construcțiilor și Turismului, pentru aprobarea
Regulamentului privind standardele de instruire, confirmarea competenței și

23 eliberarea brevetelor și a certificatelor de capacitate pentru personalul
navigant maritim (M. Of., Partea I nr. 856bis din 20 septembrie 2004).
 Ordin nr. 984 din 04 iulie 2001 al Ministerului lucrărilor
Publice, Transporturilor și Locuinței, pentru aprob area Regulamentului
privind eliberarea brevetelor și certificatelor de capacitate naționale pentru
personalul navigant fluvial (M. Of., Partea I nr. 441 din 06 august 2001).
 Ordinul nr.1354 din 19 decembrie 2007 al Ministerului
Transporturilor privind st abilirea criteriilor minime pe care trebuie să le
îndeplinească furnizorii de educație, de formare profesională sau de
perfecționare pentru a organiza și desfășura forme de pregătire și
perfecționare aprobate, în vederea obținerii și menținerii valabilităț i
brevetelor și certificatelor de capacitate a personalului navigant. Instituțiile
de învățământ superior de marină, prin planul de învățământ și programele
analitice, permit pregătirea absolvenților la standardele minime de
competență – nivel operaționa l ce sunt prevăzute de Codul STCW.
 Pregătirea personalului navigant maritim este în conformitate
cu:
 Convenția internațională privind standardele de pregătire
ale navigatorilor, brevetare/ atestare și efectuare a
serviciului de cart, adoptată la Londra la 7 iulie 1978
(STCW 1978).
 Codului privind pregătirea, brevetarea / atestarea și
efectuarea serviciului de cart (Codul STCW), adoptat prin
Rezoluția 2 a Actului final al Conferinței părților la
această convenție la Londra la 7 iulie 1995.
 Pregătirea person alului navigant fluvial este în conformitate
cu:

24  Recomandările Comisiei Dunării privind eliberarea
certificatelor de conducător de navă de navigație
interioară pe Dunăre, adoptate la Budapesta în 1995.
 Directiva Consiliului Europei 96/50 referitoare la
armonizarea condițiilor de obținere a certificatelor
naționale de conducător al navelor pentru navigația
interioară pentru transportul mărfurilor și persoanelor în
Comunitate.
 Este necesară elaborarea de standarde de competență
pentru întreg personalul naviga nt fluvial, în vederea
pregătirii, perfecționării și eliberării brevetelor și
certificatelor pentru acesta.

2.2 MANAGEMENTUL SELECȚIEI RESURSELOR UMANE
PENTRU PERSONAL NAVIGANT

Un armator are la dispozi ție patru modalități principale sau diverse
combin ații ale acestora pentru a recruta echipajele potrivite pentru navele
sale:
– angajarea directă a personalului de către companie ;
– angajarea personalului printr -o organizație națională ;
– angajarea personalului printr -un sindicat ;
– angajarea echipajului printr -o agenție de crewing .

Unele companii au foarte putine optiuni cu privire la modalitatea prin care îsi
recruteaza si angajeaza personalul navigant, datorita legislatiei din tara al
carei pavilion îl poarta nava sau datorita influentei pe care o au sindicate le.
Modalitatea de organizare si modul de lucru al departamentului de resurse
umane dintr -o companie de navigatie este influentat mai mult de aceste
aspecte decât de structura organizatorica a companiei. Exista situatii în care
se utilizeaza un sistem de m anagement descentralizat si personalul de la bord
este implicat activ în stabilirea momentului si locului în care echipajul de la
bord este înlocuit si uneori chiar si în stabilirea numarului de membrii de

25 echipaj de la bord, însa toate formalitatile treb uiesc facute de catre personalul
de la uscat.
În situatia în care compani a de navigatie îsi recruteaza echipajele
direct este necesar ca departamentul de resurse umane sa desfasoare toate
activitatile le gate de prez enta echipajelor la bordul navelor si de aceea în cele
ce urmeaza se vor prezenta aceste activitati în orinea în care activitatea în
acest departament este desfasurata.
S-a spus ca activitatea desfasurata de personalul departamentului de
resurse umane dintr -o companie de navigatie este foarte ase manatoare cu
aceea a desfasurata într -un spital: o multime de documente ce trebuiesc
întocmite si acor darea unei atentii deosebite fiecarui membru de echipaj.
Chiar daca personalul navigant îsi petrece cea mai mare parte din timp pe
mare si este sub direct a co-ordonare a comandantului navei, atunci când este
pe uscat el trebuie sa mentina un contact permanent cu departamentul de
resurse umane. În mod similar si atunci când se afla pe mare personalul
navigant va comunica direct cu departamentul de resurse um ane atunci când
are probleme cum ar fi îmbolnavirea sau decesul unui membru al familiei,
neprimirea la timp a salariilor, etc.
Grija cu care este tratat personalul navigant este dependent de politica
companiei în acest sector si poate varia de la indiferen ta pâna la toleranta
exagerata. Din nefericire astfel de atitudini reflecta starea pietei fortei de
munca si anume daca exista un deficit sau un surplus de forta de munca. În
perioada actuala multe companii de navigatie acorda o aten tie deosebita
personalu lui perma nent chiar si atunci când navele sunt vândute, ei fac
aceasta prin includerea lor în programe de pensii atractive, acordarea unor
plati compensatorii sau chiar prin asi starea lor în gasirea altor locuri de
munca.

2.3 STABILIREA ECHIPAJULUI MINIM DE SIGURANȚĂ

Primul lucru ce trebuie stabilit pentru o navă pe care urmează a se
trimite echipaj este numărul și calificarea personalului ce va exploata nava.
De cele mai multe guvernele țării al cărei pavilion îl poartă nava, asociațiile
de armatori , sau chiar sindicatele impun ca la bordul navei să se afle un
număr minim de oameni în echipaj și acest lucru trebuie avut în v edere în
stabilirea numărului membr ilor de echipaj.
În mod similar , pot exista cerințe de ordin tehnic sau de exploatare a
navei ce pot conduce la creșterea numărului de membrii de echipaj. În
anumite situații, prin introducerea unor sisteme de management performante

26 sau prin încheierea unor acorduri cu sindicatele sau cu guvernul se pot acorda
derogări de la numărul minim al personal ului de la bordul navei.
Indiferent de criteriile ce se au în vedere în stabilirea numărului de
membrii de echipaj, acesta trebuie stabilit și aprobat de cei care se ocupă de
managementul navei. În cazul unei structuri organizatorice centralizate
această decizie este luată de către departamentul tehnic și cel de exploatare pe
când în cazul unei companii cu o structură organizatorică descentralizată
comandantul și șeful mecanic au un cuvânt important de spus20.

2.4 STABILIREA NECESARULUI DE PERSONAL

După s tabilirea echipajului minim pentru fiecare navă este necesar a
se determina numărul total de navigatori ce vor trebui să fie la dispoziția
companiei , ținându -se seama de durata cont ractelor și a perioadei dintre două
contracte, durata diverselor stagii de pregătire, durat a examenelor de
promovare etc. Aceste perioade depind de politica companiei și pot fi diferite
pentru diferite funcții de la bordul navei21.
Stabilirea numărului de persoane ce vor fi angajate pe fiecare funcție
este primul aspect ce trebui e avut în vedere și din acest punct de vedere
companiile pot avea strategii diferite: unele pot angaja permanent un număr
mult mai redus de navigatori decât necesarul în timp ce altele depun eforturi
pentru a menține un număr de salariați apropiat de neces itățile teoretice.
Factori i ce trebuie avuți în vedere în stabilirea necesarului de personal
pentru diverse funcții de la bordul navei sînt:
– cadeți și ofițeri de nivel mediu :
– necesități mari de a par ticipa la cursuri de promovare,
dar nu toți vor particip a în același timp ;
– probabilitate redusă de îmbolnăvire ;
– căpitani i secunzi și ofițerii mecanici I:
– necesități relativ reduse de a participa la cursuri de
promovare deoarece o parte din ace știa au deja brevete
superioare;
– participarea la cursuri de p regătire scurte, dar destul de
frecvente ;
– necesități suplimentare de repaus datorate diverselor
evenimente familiale ;
– comandanți i și șefi i mecanici :
– probabilitate mai ridicată de îmbolnăvire ;
– participă ocazional la cursuri de pregătire organizate de

20 Ibidem.
21 Ibidem.

27 companie ;
– nu mai sunt necesare cursurile de promovare .
Din cele prezentate mai sus se poate deduce că p entru fiecare funcție
de la bord trebuie să se ia în considerare factori diferiți pe lângă elementul de
bază și anume , durata perioadelor de concedii și d urata perioadelor în care
navigatorul se află pe mare. Astfel dacă , pentru un comandant sau un șef
mecanic se acordă 6 luni de concediu pentru fiecare 12 luni petrecute la
bordul navei . există necesitatea de a avea angajat pentru fiecare funcție de
comanda nt sau șef mecanic de la bord 1,5 persoane22.
La aceasta valoare trebuie adăugați și alți factori și astfel se poate
ajunge la 1.75 persoane pentru fiecare navă și în cazul în care compa nia are 4
nave vor fi necesare șapte posturi de comandant și șapte de șef mecanic , însă
în situ ația în care compania are doar două nave vor fi necesare 3,5 posturi de
comandant și 3,5 de șef mecanic , însă este evident că nu se vor încadra 3,5
persoane și se va opta pentru patru, ceea ce va conduce la creșterea costurilor.
Această situație poa te fi evitată prin angajarea a trei persoane și reducerea
perioadelor de concediu ce va fi compensată prin plata unor sume
suplimentare pentru zilele nerecuperate23.
Unele companii de navigație au găsit o soluție acestei probleme,
rezolvân d în același timp și problema continuității la bordul navei prin
angajarea a doi comandanți și șefi mecanici pentru fiecare navă și menținerea
lor pe aceeași navă pentru un număr mare de ani. Un alt sistem prin care se
asigură continuitatea la bord este ac ela prin care în momentul în care
comandantul sau șeful mecanic își încheie perioada de lucru la bordul navei
locul lor este luat de către căpitanul secund sau ofițerul mecanic I care au
brevete superioare24.

2.5 RECRUTAREA PERSONALULUI

Odată ce s -a stabilit numă rul total de personal necesar , urmă torul pa s
este recrutarea personalului și pă strarea acest uia. Efortul si nivelul de
cunoștiinț e solicitat persoanelor ce se ocup ă de acest aspect depinde de la țară
la țară și de la o perioadă de timp la alta , reflec tând raportul dintre cere re și
ofertă și standardele de viață din acea țară. C u cât aceste standarde sunt mai
ridicate cu atât mai puține persoane sunt atrase de viața pe mare. Fără
îndoială există și persoane atrase de viața pe mare însă, a fi naviga tor implică
o serie de privațiuni, chiar dacă aceasta este atenuată de acordarea unor
perioad e îndelungate de concedii, acordarea dreptului de a avea , pentru
anumite perioade , soțiile la bord , sau pr in acordarea unor alte facilități; însă

22 Ibidem.
23 Ibidem.
24 Ibidem.

28 acestea nu compen sează în totalitate viaț a aparent norma lă pe care o au
prietenii ș i rudele de la uscat. Astfel , exist ă o tendință constantă către
părăsirea profesi ei de navigator, în special după ce aceștia se că sătoresc.
Acesta atracție este mai mare în țările în care ex istă multe oferte de serviciu
pe uscat și mai redusă în țările în care nu există oferte atractive la uscat.
Necesitatea de a recrut a navigatori depinde de la funcție la funcție,
însă este întotdeuna mai difici l a recruta personal cu califică ri precum ce le
electrice sau ingineri frigot ehniști, deoarece aceștia pot fi foarte ușor atrași ș i
de alte industrii.
Una dintre cele mai utilizate metod e de recrutare a personalul ui
navigant este aceea a publicării unor anunțuri în presa locală și națională, sau
în pub licații de specialitate. Publicitatea p oate fi destul de costisitoare ș i de
aceea trebuie selectate mijloacele de comunic are cu cel mai mare impact.
După ce s-au primit suficiente cereri pentru locur ile de muncă disponibile,
următoarea etapă este aceea a i nterviului de angajare.
În domeniul transportului mari tim mo dalitatea în care se desfășoară
interviul nu diferă cu nimic de aceea din alte domeni i de activitate. De multe
ori sî nt importante nivelul ierarhic în cadrul companiei la care se află cel ce
condu ce interviul, gradul de rafinament al tehnicilor de intervievare ș i, de
multe ori , aceste elemente diferă de la companie la companie.
Orice persoană care este propusă pentru a fi angajată pe te rmen lung
trebuie sa treacă un inter viu. C u cât funcț ia pentru care o persoană este
propusă este mai înaltă, cu atât mai important este ca procesul de verificare și
intervievare a candidatului să fie mai complex, chiar dacă persoana respectivă
este angajat ă pe termen red us. Persoanele angajate în funcț iile cheie ale
companiei vor fi responsabile pentru viața personalui ș i de echipamente
foarte scumpe ș i de aceea , procesul de intervievare trebuie să reflecte grija
companiei față de aceste aspecte atunci când ia decizia de a selecta persoana
potrivită .
Una din probleme mai dificile în domeniul transportului maritim cu
privire la interviu este situația în care nava trebuie să navige și faptul că se
lucrează sub presiunea timpului conferă unicitate acestui sector. Acest tip de
problemă apare uneori în cadrul departamentulu i de resurse uman e si în
rezolvarea ei trebuie să se țină seama de riscul la care se supune
departamentu l și armatorul în cazul în care se produce un accident datorită
persoanei care a fost angajată pe acea funcț ie.
Cu toate că de cele mai multe ori interv iul de angajare a personalului
navigant este responsabilitatea departamentului de resurse umane , este
recomandat să participe ș i un reprezentant al departamentului tehnic , sau de
exploatare , pentru a putea evalua mai bine calitățile profesionale ș i experie nța
candidaț ilor.

29 Interviul es te desigur un proces prin care ș i candidatul va dori să afle
informaț ii despre companie, de spre perspectivele ce i se oferă și de ceea ce i
se oferă pentru a aceepta postul. Toate aceste informatii sunt de obicei
furnizate pri n intermediului unui document cunoscut sub numele “Conditions
of Service”. Acest document se poate prezenta sub diverse forme însă ceea
ce contează cu adevărat este conț inutul acestui document. În unele ță ri un
contract scris este în mod expres cerut prin lege, însă în caz ul în care nu
există astfel de cerințe navigator ul trebuie să solicite informații asupra
condiț iilor ce îi sunt oferite. Datoria departamentului de resurse umane este
de a propune termenii contrac tului de muncă și dacă este necesar , să solicite
aprobarea sindicatelor pentru acestea.

2.6 ANGAJAREA

După ce navigatorul ș i armatorul au acceptat sa lucreze împreună,
următoarea sarcină a departamentului de personal este ace ea de a întocmi
scrisoarea prin care se confirmă angajarea. Atunci când aceasta i -a fost
transmisă angajatului trebuie să fie informat bir oul de salarizare asupra
modului în care se va plă ti salariul, lunar, sau de că tre comandant la bordul
navei.
Prom ptitudinea cu care se efectuează plata salariilor , sau a altor sume ,
precum c ea a cheltuielilor de transport, eate un element vital al relaț iei
armator – navigator deoarece navigatorul dorește să se simtă confortabil și să
țtie că plata salari ilor că tre familie , sau în tr-un cont bancar este efectuată cu
regularitate. De aceea , este foarte important să existe un flux de informaț ional
corect între departamentul de resurse umane ș i biroul salarizare cu privire la
situaț ia navigatorilor. În functie de modalitatea în care se va plă ti salariul,
biroul de salarizare trebuie să cunoasc ă data de la care se plătește salariul și
toate modifică rile ulterioare cu privire la salariu ș i alte cheltuieli generate de:
– creșterile sau scă derile anuale ale salariului ;
– creșterile s alariale generate de promovarea în funcț ii superioare ;
– promovă rile;
– plățile afect uate în perioadele în care se aș teaptă gă sirea unei nave ;
– plata concediilor medicale ;
– plățile efectuate pentru efectuarea de cursuri la cererea companiei ,
– plata concediilor ;
– plata studiilor pentru obținerea de brevete sau certificate de
capacitate ;
– plata sporurilor pentru obținerea de califică ri suplimentare ;
– includerea într -un sistem de pensii ;
– cheltuielile de transport .

30 2.7 NUMIREA PE NAVĂ

După ce navigatorul a fost angajat , următorul pas est e acela al numirii
lui pe o navă . Cea mai mare responsabilitate ale departamentului de resurse
umane este aceea a menținerii unui echipaj complet ș i corespunzator pe
fiecare nava. Înainte de dezvoltarea computerelor una din tre cele mai
eficiente modalităț i de alocarea a personalului era întocmire a de fișe
individuale în care se menț iona data ambarcă rii și debarcă rii de pe fiecare
nava . Aceste fișe erau aranjate în spaț iile spe cial alocate pentru fiecare navă.
Spații similare existau pentru cei ce erau în concediu, ce i aflati la cursuri de
pregătire, cei bolnavi etc., astfel încât departamentul de resurse umane putea
avea î n orice moment o imagine corectă asupra personalului și putea decide
când ș i unde se vor efectua schimburile de echipaj.
Informatizarea permite creșterea numărului de informații ce sî nt la
îndemâna de partamentului de resurse umane ș i astfel , cu ajutorul unor
programe informatice se poate selecta p ersonalul pe categorii de vârstă,
concediul efectiv ș i cel efectuat pâna la dat a la care se dorește pregă tirea unui
nou schimb de echipaj, experienț a pe diverse tipuri de nave, nivelul de
pregătire etc.

Schimbarea echipajului

O alta atributie importanta a departamentului de resurse umane este
aceea a selecta personalul ce va fi tri mis la navă ș i de a efectua toate
formalităț ile cu privire la efectuarea schimbului , atât pentru echi pajul tr imis
la schimb cât ș i pen tru echipajul ce va fi debarcat . Orice schimbare de echipaj
trebuie să fie practică și economicoasă. Schimbările trebuie e fectuate cu
numă rul maxim de membrii de echipaj în acelaș i timp , pentru a beneficia de
reduce rea cheltuielilor de transport și a se reduce efortul fă cut pentru
pregatirea acestor schimburi. Schimburile de echipaj trebuie efectuate cât mai
aproape posibil d e locul în care echipajul a fost recrutat pentru a minimiza
costurile.
Din pă cate mod alitatea în care nava exploatată nu permite întotdeauna
efectuarea schimburilor cât mai apro ape de locul din care echipajul a fost
recrutat, iar din motive tehnice nu este indicat a se schimba întreg echipaj ul
în același timp. Aceasta se întâmplă, î n special , în cazul ofiț erilor superiori
sau persoanelor cheie de la bordul navei , deoarece schimbarea lor în acelaș i
timp poate conduce la lăsarea navei fără personal experimen tat pe acel tip de
navă .
Din ace st motiv este necesară o coordonare strânsă între
departamentul de resurse umane ș i departamentul de exploatare sau
departamentul tehnic , în ceea ce privește modalitatea și momentul efectuă rii

31 schimbu lui de echipaj. În funct ie de mărimea companiei există sau nu, un
sistem de aprobare de că tre departamentul tehnic a l numirilor pe funcț ie, sau
a schimburilor de echipaj.
Invariabil , la fiecare schimb de echipaj vor fi anumite perioade în
care la bordul navei vor fi două persoa ne care ocupă aceeași funcț ie, sau se
poate întâmpla ca nava să aș tepte schimbul de echipaj. Cu excepția situațiilor
în care din motive tehnice este necesară familiarizarea cu echipamentele de la
bord, departamentul de resurse umane trebuie sa minimizeze a ceste perioade.

2.8 NIVELUL DE SALARIZARE

Pentru toți navigatorii se întocmește un set de condiții cu privire la
angajare, uneori acest set este întocmit separat pentru brevetați și separat
pentru nebrevetați, iar atunci când recrutarea se face prin inte rmediul unui
sindicat , acest set de condiții este întocmit chiar de către sindicat. În ceea ce
privește remunerația, trebuie să existe o scală care să conțină nivelul de la
care se începe salarizarea și apoi creșterile ce se acordă pe măsura avansării
în grad. De asemenea , trebuie să se precizeze dacă în perioada de angajare
este inclusă și perioada de concediu , sau nu25.

2.9 CHELTUIELI DE PERSONAL

Spre deosebire de personalul de pe uscat, celor mai mulți navigatori
fie li se decontează cheltuielile de că lătorie la și de la navă fie armatorul are
propriile mijloace prin care rezolvă această problemă. Astfel de cheltuieli
asociate călătorie i trebuie aprobate de către departamentul de resurse umane
înainte de a se efectua plățile. Fiecare companie are un sis tem de control al
cheltuielilor și de aceea toate cheltuielile ce pot fi r ecuperate de navigator
trebuie înscrise în contractul de muncă pentru a se evita litigiile. Aceasta face
parte din politica companiei și cel mai probabil ea este rezultatul negocieri lor
dintre armatori si sindicate26.
Perioada de concediu
Trebuie stabilită modalitatea prin care se vor calcula zilele de
concediu după efectuarea unui voiaj și dacă în salariul oferit este inclu s și
salariul pentru perioada în care navigatorul va fi în con cediu , sau dacă acesta
se va plă ti separat (leave pay).
Alte drepturi
Aceste vor fi diferite de la țară la ț ară și adesea reflect ă gradul de
dezvoltare al acestui domeniu de activitate. Acestea include, sumel e acordate

25 Ibidem.
26 Ibidem.

32 pe perioada cât se călătorește la și de la navă , sumele acordate la plecarea de
la navă , concediile de studii pentru obț inerea de brevete sau certificate de
capacitate, b onusuri pentru activitatea desfășurată ș i plata unor calific ări
suplimentare.
Beneficii
Aici se vor include asigurările ș i participă rile la fonduri de pensii
efectuate în numele navigatorului și trebuie precizat dacă acesta trebuie sau
nu să contribuie la acestea.

2.10 CONCEDIILE DE STUDII ȘI DE PREGĂTIRE

Concediile de studii

Concediile de studii sî nt perioadele de timp acordate pentru obținerea
unor certificate de capacitate sau brevete ce sunt solicitate de către autoritățile
din fiecare țară. Uneori un marinar, sau un ofițer cu grad inferior trebuie să
urmeze cursurile unei facultăți pentru a le obține chiar dacă el a făcut astfel
de cursuri prin corespondență sau prin alte mijloace. În anumite țări
participarea la cursurile unei facultăți este obligatorie și în multe țări sunt
negociate concedii de studiu pentru fiecare certificat de capacitate sau
brevet27.
Există d iferențe importante între țări în ceea ce privește plata acestui
concediu de studiu, ce poate fi plătit de către armator, navigator sau de ambii
(navigatorul acceptă o reducere a salariului). Un alt factor ce se ia în
considerare este relația dintre timpul lucrat pentru un armator și concediul de
studii la care are dreptul. În anumite țări există prevederi și pentru situația în
care navigatorul care dorește să -și continue studiile se transferă de la o
companie la alta.
Cererile cu privire la concediul de s tudii trebuie analizate cu atenție
deoarece pe lângă faptul că armatorul poate fi obligat să acorde și să
plătească acest concediu el poate avea interesul de aș încuraja angajații cu
vechime să promoveze. Pe de altă parte este adesea dificil a planifica ac este
concedii de studii și pot exista contradicții între dorințele navigatorilor și
cerințele companiei cu privire la momentul și durata acestor concedii.

Concediile de pregătire

Concediile de pregătire pot fi împărțite în :
– concediile de pregătire de la începutul carierei ;
– concediile de pregătire periodice .

27 Ibidem.

33
Concediile de pregătire de la începutul carierei
În perioada actuală foarte puțini navigatori își încep cariera pe mare
fără o pregătire prealabilă. În multe țări pregătirea personalului nebrevetat
este efectuată cu ajutorul guvernului sau al companiilor de navigație care
plătesc o taxă în funcție de numărul de nebrevetați angajați. Membrii
echipajului și departamentul de resurse umane se implică activ în această
pregătire întocmindu -se rapoarte cu p rivire la modalitatea în care aceștia “țin
la cârmă” și cum se implică în activitatea de întreținere a diverselor
echipamente de la bord28.
Pregătirea viitorilor ofițeri este o activitate mult mai complexă și
adesea reflectă adesea gradul de dezvoltare a industriei maritime a unei țări și
dacă pregătirea este orientată către furnizarea de viitori ofițeri unei companii
sau întregii industrii maritime.
În multe din țările cu tradiție în domeniul maritim au trecut perioadele
în care proaspeți absolvenți de l iceu erau trimiși pe diverse nave până în
momentul în care aveau suficientă experiență pentru a putea susține
examenele și apoi să nu fie plătiți pe perioada în care acesta își efectuau
studiile pentru obținerea primului brevet.
La ora actuală se cunosc di verse scheme de pregătire a cadeților,
unele dintre ele îmbinând perioadele de pregătire pe mare cu perioadele de
pregătire în universități înainte de încadrarea ca ofițer. În unele țări se dau
examenele cu privire la partea teoretică înainte de a se merge pe mare, însă
brevetul nu se eliberează înainte de finalizarea stagiului de pregătire pe mare.
Rolul departamentului de resurse umane în pregătirea cadeților este
dependent de faptul că viitori ofițeri sunt pregătiți de companie sau sunt
pregătiți de inst ituții specializate pentru întreaga industrie națională. În cazul
în care compania își pregătește proprii cadeți este necesar să se înființeze un
departament special de cadeți. În situația în care cadeții sunt pregătiți de o
instituție specializată pentru întreaga industrie maritimă, departamentul de
resurse umane și personalul navigant trebuie să monitorizeze activitatea
cadeților la bordul navelor.
Indiferent de cine pregătește cadeții este necesară o selecție foarte
riguroasă și aceasta trebuie să includ ă trecerea unor teste de aptitudini pentru
a se evita pierderea lor în timpul pregătirii sau imediat după terminarea
pregătiri. De îndată ce un cadet este selectat el trebuie însă monitorizat pe
întreaga durată a pregătiri, datorită tendinței tinerilor de a nu fi siguri de
cariera aleasă și ca urmare aceștia necesită sprijinul și îndrumarea unei
persoane cu experiență.

28 Ibidem.

34 Concediile de pregătire periodică
Concediile de pregătire periodică reflectă de asemenea , modificările
produse în industria maritimă și d in nou modul în care sunt tratate diferă de la
țară la țară. În multe țări au devenit obligatorii cursuri ce erau la început
suplimenatare și deci facultative, precum cele de radar sau lupta împotriva
incendiilor29.
Alte cursuri precum implementarea unor n oi tehnici de management
sau cele ce se referă la utilizarea unor echipamente complexe de la bordul
navei au rămas facultative, iar armatorul trebuie să hotărască care dintre
acestea vor ajuta personalul navigant în exploatarea navelor.
Înainte de a lua d ecizia cu privire la selectarea cursurilor managerul
companiei de navigație trebuie să fie informat de departamentul de resurse
umane asupra necesității cursului și asupra costurilor. De asemenea cursul
trebuie evaluat de către departamentul tehnic și de m ulte ori este necesar a se
obține a se obține de la managementul de la bord o lista a cursurilor necesare
pentru fiecare membru de echipaj.
Fiecare companie trebuie să aibă o politică proprie în ceea ce privește
pregătirea deoarece cursurile sunt destul de costisitoare și pe lângă acestea
sunt asociate și alte cheltuieli precum cele de deplasare la locul în care se țin
cursurile, cele de cazare și cele generate de scoaterea personanului din
producție. Este necesar a se acorda atenție sporită fiecărui partic ipant la
aceste cursuri deoarece este posibil ca cel care este trimis la cursuri să
părăsească compania la scurt timp după întoarcerea de la cursuri.
Este util a se menționa că există și alternativa ca echipajul să fie
instruit cu ajutorul cursurilor preze ntate pe casete video urmate de scurte
discuții de grup. Unele companii au angajat specialiști pe nave pentru a
pregăti echipajul în probleme de siguranță și prevenire a poluării.
Din cele prezentate mai sus se poate spune că departamentul de
resurse umane are o implicare activă în pregătirea navigatorilor și de aceea
este necesar ca persoanele responsabile să fie la curent cu oferta de cursuri
disponibile pe piață. Din momentul în care s -a stabilit politica fiecărei
companii în acest domeniu urmează implem entarea ei.

2.11 RAPORTURILE CU SINDICATELE ȘI ASOCIAȚIILE ALE
ARMATORILOR

Prin intermediul asociațiilor armatorilor se fac cunoscute opiniile
colective ale acestora în discuțiile și negocierile cu guvernele, sindicatele sau
cu alte organizații. Sindica tele prezintă punctul de vedere al salariaților în
discuțiile cu patronatul sau cu guvernul. În țările cu o industrie maritimă

29 Ibidem.

35 dezvoltată calitatea de membru al unei asociații a armatorilor este esențială
pentru a permite participarea la discuțiile colecti ve30.
Implicarea asociațiilor de armatori în problemele personalului nu
trebuie să se reducă doar la negocieri cu sindicatele cu privire la nivelul
salariilor și la conținutul contractului colectiv de muncă, ci trebuie să se
implice și în pregătirea persona lului, planificarea necesarului de personal și
recrutarea unor categorii de personal navigant. În unele țări sunt constituite
comisii mixte în care armatorii sunt reprezentați de către asociația armatorilor
iar personalul navigant de sindicate și care împr eună cu guvernul definesc
diverse strategii și rezolvă probleme de interes comun.
Prin participarea într -o asociație a armatorilor armatorul capătă
reprezentare colectivă în toate aspectele prezentate anterior. Dacă el nu este
de acord cu punctul de vedere colectiv are posibilitatea de a -și prezenta
propriile opinii în fața comitetului e conducere al asociației însă va trebui să
se supună hotărârii majorității.
Nu este necesar ca armatorul să se implice direct în activitățile
asociației, dar ca membru al ac esteia el trebuie să participe în activitatea
anumitor subcomisii. Spre exemplu, un membru al departamentului de
resurse umane poate fi delegat să participe la o parte din aceste subcomisii și
apoi să facă o scurtă informare managerilor.
În ceea ce priveșt e sindicatele un armator se poate implica fie direct,
fie indirect. Relația indirectă dintre armator și sindicate se manifestă prin
punerea în aplicare a grilei de salarizare și a condițiilor contractului colectiv
de muncă.
Relația directă a armatorului c u sindicatele există chiar dacă acesta nu
face parte dintr -o asociație de armatori. De multe ori armatorul și sindicatele
se află pe poziții diferite fiecare dintre cele două părți considerând că grila de
salarizare și alte condiții negociate la nivel nați onal sunt doar elemente de
referință de la care se poate pleca în sus (în viziunea sindicatelor) sau care se
pot diminua (în viziunea armatorilor). De asemenea pot exista discuții cu
sindicatele asupra rezolvări unor probleme curente precum modalitatea de
concediere sau plata orelor suplimentare31.
În mod uzual departamentul de resurse umane și liderii sindicali îți
desfășoară activitatea armonios, fiecare dintre aceștia își îndeplinesc sarcinile
individuale și adesea ei sunt la curent cu problemele celorlal ți. Mai des
departamentul de resurse umane are dificultăți în a convinge managementul
de vârf asupra implementării de noi propuneri pe care ei le consideră
eficiente pentru companie în timp ce liderii sindicali au uneori probleme cu
extremiști32.

30 Ibidem.
31 Ibidem.
32 Ibidem.

36
3.MANAGE MENTUL STRESULUI PERSONALULUI AMBARCAT

Modificările sociale ș i economice de multe ori neașteptate, solicită
organismul uman pe linia adaptării individului la cerinș ele vieții moderne.
Aceste soli citari se manifesta prin nevroză , sindrom de neadaptare,
constrângere, încordare nervoasă, manifestă ri sub numele de stres .
Există doua componente ale stresului:
– agenț ii stresori;
– starea organismului.
Agenț ii stresori sunt factori nocivi sau stimulii psihici cu semnificație
afectiva puternică . Între grup ele de age nți stresori se disting :
– factorii ambianței fizice: microclimatul ( temperatura, umidi –
tatea, aerisirea); zgomotele și vibrațiile; lumina și culorile;
– eforturilor fizice statice și dinamice: solicită rilor mentale
(durata programului de muncă, atenția s ub aspectul stabilității, concentrării și
dispersiei;
– solicită rile psihosociologice determinate de: coeziunea
grupului de muncă ; procesele de comunicare; mobilizarea capacităț ii de
muncă latente a person alului.
Pentru optimizare, aces te solicita ri trebuie cunoscute, identificate și
evaluate .
Starea organismului se referă la răspunsurile emoționale în exces care
se exprimă vizibil în: comportarea individului; limbaj; activitate motorie;
devierea diferitelor constante fi ziologice ș i psihologice33.

Reacț iile de adaptare ale org anismului pot fi grupate pe urmă toarele
stadii34:
– stadiul de alarmă care se manifestă în două faze:
– faza de ș oc cu urmă toarele simptome:
– scăderea tensiunii arteriale ș i a temperaturii
corpului;
– depresiunea sistemului nervos ;
– faza de contraș oc, fază în care apar reacțiile de apă rare.
– stadiul de rezistență sau de rev enire în care organismul pare că
s-a adaptat la situaț ie comport ându -se normal;
– stadiul de epuizare în care adaptarea obținută ca urmare a
reacți ilor de contraș oc prelungit nu mai poate fi menținută .

33 Golea, P, Ergonomie în managementul naval , Editura Academiei Navale ”Mircea cel
Bătrân” , Constanța, 2002
34 Ibidem.

37 Din punctul de vedere al efectelor energetice asupra organismului
stresul poate fi:
– pozitiv , denumit în literatura de specialitate si eustres care are
urmă toarele efecte pozitive:
– este o forma benefica ce actioneaza ca factor energizant;
– permite concentrarea si focalizarea fortelor fizice si
psihice la cote maxime pentru realizarea unor obiective;
– are ca urmare relaxarea si disiparea energiei acumulate;
– este tipic pe ntru pe rioadele imediat premergă toare unor
misiuni, examene ;
– negativ denumit în literatura de specialitate ș i distres și are următoa –
rele efecte negative:
– organismul supramobil izat refuză să revină la starea normală ;
– individul este nervos, gata de rea cție cu tensiune
crescută, cu musculatura încordată ;
– apariț ia in extremis a maladiei de adaptare.

3.1 FACTORII DE RISC UMANI ÎN NAVIGAȚ IA MARITIMĂ

Aproximativ 80 – 85 % din accidentele pe mare se datorează factorilor
umani. Erorile comise de oamenii competenți se datorează , în general,
următoarelor cauze :
1. lipsei adaptării la condițiile de marș (40% din accidente se produc în
primele 10 -12 ore de la plecare a navei ). În primele 3 la 4 zile sau 7
la 8 zile cr ește nivelul d e accidente;
2. prejudecata lipsei de pericol în zone le cunoscute. (10% din accidente
s produc în aceste circumstanțe);
3. lipsa de atenție, datorată stresului, surmenajului;
4. nivelul înalt al riscului acceptat ;
5. întrebuințarea abuzivă a radarului de navigaț ie în zone le de intrare,
ieșire in din portuei , pe canale, prin strâmtori;
6. “navigația singuratică” – pe drumul de întoarcere (către casă) mai
ales dacă voiajul a fost greu , de unde vigilența scăzută;
7. factori i de risc obiectiv i (condiț ii hidrometeo rologice , avari ile
tehnice, manevre le greș ite ale altor nave.

Acești factori nu duc neapărat la accident sau situație de urgență .

A. Situațiile de urgență

38 Ca urmare a acț iunii factorilor analizati o nav ă se poate situa într-o
situație de urgență . Princip alele tipur i de situații de urgență întâlnite pe mare
sunt:
– coliziunea pe mare sau în port;
– eșuarea navei ;
– incendii le;
– imposibilitatea guvernării navei;
– deplas area necontrolată de greutăți (mase) mari la bord;
– pirateria ;
– terorism ul;
– poluare a.
Pentru fiecare din acest e situații de urgență există proceduri de acțiune
sau planuri de urgență întocmite în prealabil ș i care , trebuie cunoscute de
fiecare membru al echipajului. Pentru însu șirea acestor prescripții de acțiune
se execută o pregătire ș i exerciț ii speciale.
Impor tanța pregătirii și a exersării pentru formarea deprinderilor constă
în:
– automatizarea modului de acțiune;
– reducerea timpului de execuție;
– eliminarea erorilor de execuție;
– cresterea în crederii în forțele proprii (cel în cauză să fie convins că va
putea să facă față oricărei situații);
– creșterea c oeziunii echipajului care este ș i un supor t psihologic pentru
stresul vieț ii pe mare.

BIBLIOGRAFIE
BEIZADEA H , Managementul Resurselor Umane în porturi și formarea
profesională în transporturile navale , Editura Muntenia & Leda , Constanța,
2002
BURLOIU P, Managementul Resurselor Umane , Editura Lumina Lex,
București, 1997

39 CRAVCENCO, ST . Elemente de ba ză ale transportului maritim , Curs,
ANMB, 1999
GOLEA P, ALECU Gh, Reglementări juridice și manageriale privin d
optimizarea utilizării resurselor umane de către operatorii portuari , Ed.
Ovidius University Press , Constanța, 2008.
GOLEA P , Economia de piață modernă. Introducere în studiul economiei de
piață moderne.Elemente de analiză microeconomică , Editura Munteni a,
Constanța, 2001.
GOLEA P , Management –abordare procesuală , Editura Muntenia&Leda ,
Constanța, 2002.
GOLEA P , NICORESCU E, Management și marketing – teorie și aplicații ,
Constanța, 1997.
GOLEA P , Economie aplicată în shipping , Editura Academiei Navale ”
Mircea cel Bătrân” , Constanța, 2005
GOLEA P , Ergonomie în managementul naval , Editura Academiei Navale ”
Mircea cel Bătrân” , Constanța, 2002