1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5 2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008,… [605632]

1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5
2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008, p.50
3. Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , 1992, p. 4
4. David CROWTHER and Guler ALAS, Corporate Social Responsability , 2008, p. 10
5. Archie B. CARROL and Kareem M. SHABANA, The Business Case for Corporate Social
Responsability: A Review of Concepts, Research and Practice , International Journal of
Management, 2010, p.13 Introducere
Datorităproblemelorsocialeși de mediu cu care se confruntălumeaînultimeledecenii, conceptul de
responsabilitatesocialăcorporativă (RSC) a ajuns in prima etapaînlumeaafacerilor,
devenindelementul -cheie al avantajuluicompetitivdurabilde care beneficiazacompaniile,
societățileșimediulînconjurător.
Scopulacesteilucrăriesteacelade aanalizadacăconceptul de RSC a fostfolositdoar ca un instrument
pentrumaximizareaaveriiacționarilor de cătreinvestitori (directori), precum șimanageri (agenți)
aicompan ieiprinanalizareascandaluluilegat de RSC care a avut loc in cadrulcompaniei din
industria auto Volkswagen. A
fostutilizatmodelulteorieiagențieipentruaanalizaacestcazastfelincatsăse înțeleagădacăacesta a
fostumbrit demodelulpărțilorinteresate de concept RSC .
Studiilepreliminareefectuateprincompararea RSC raportate de cătreacestacompanieșifaptele,
efectele, precum șireacțiile la scandalurile de emisieindicăfaptulcă, deșifirmeleurmează un model
de părțiinteresatepentruinițiativelelor RSC șirapoartebazate pe ac estprincipiu, înrealitate,
modelulagențieișiRSC par să nu conteaze cu adevarat. Aceststudiuimplică, de asemenea,
camanagerultrebuiesăaibă o strategieadecvată, care esteurmatășiraportata, împreună cu
măsuriadecvate de monitorizareși control pentru o punereî naplicare cu succesa RSC.
Cazul Volkswagen scoate in evidentaacestlucruprinesecullamentabil din anul 2015.

Capitolul I .Rolul responsabilității sociale și importanța eticii în
afaceri asupra imaginei companiei

1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5
2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008, p.50
3. Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , 1992, p. 4
4. David CROWTHER and Guler ALAS, Corporate Social Responsability , 2008, p. 10
5. Archie B. CARROL and Kareem M. SHABANA, The Business Case for Corporate Social
Responsability: A Review of Concepts, Research and Practice , International Journal of
Management, 2010, p.13
1.1 Importanța conceptului de responsabilitate socială și reputația
companiei

Responsabilitatea socială reprezintă un concept care a început să ia amploare în rândul
companiilor. Secolul XXI a adus o serie de schimbări în rândul corporațiilor determinând un
mediu diversificat, determ inând totdeodată și apariția unei concurențe mult mai mari în rândul
acestora
Cu 10 ani în urmă doar un număr mic de comanii realizau rapoarte de sustenabilitate. Acum însă,
o mare parte din companii, mari sau mici, au integrat responsabilitatea social co rporativă ca parte
a rutinei zilnice de afaceri. În present, din ce în ce mai mulți consumatori, cer societăților să își
schimbe practicile, să devină din ce în ce mai transparenți. Conform unui sondaj relizat de către
Nielsen, mai mult de jumătate dintre consumatorii online din întreaga lume au declarat că vor
plăti mai mult pentru produsele și serviciile din partea companiilor responsabile din punct de
vedere social si ecologic.

Reputația companiei, în prezent, ocupă o poziție destul de important, fiind unul dintre factorii
importanți ce contribuie la câștigarea unor avantaje competitive, precum și la consolidarea
succesului social și financial al companiei.
Nivelul reputațional ridicat aduce o serie de a vantaje și beneficii companiei cum ar fi:
îmbunătățirea valorii câștigurilor companiei, îmbunătățirea nivelului de încredere în ceea ce
privește investitorii, toate acestea ducând la creșterea valorii de piață a companiei precum și la
consolidarea relațiil or de loialitate și a opiniei clienților vis -à-vis de produsele acesteia1 . Buna
reputație a companiilor reprezintă componenta cea mai importantă în vederea formării de
parteneriate precum si de alianțe strategice, prin intermediul acestei asocieri, compan ia parteneră
fiind capabilă să iși îmbunătățească propria reputație. Restricțiile legislative și reglementările

1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5
2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008, p.50
3. Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , 1992, p. 4
4. David CROWTHER and Guler ALAS, Corporate Social Responsability , 2008, p. 10
5. Archie B. CARROL and Kareem M. SHABANA, The Business Case for Corporate Social
Responsability: A Review of Concepts, Research and Practice , International Journal of
Management, 2010, p.13 guvernamentale joacă un rol important în ceea ce privește nivelul reputațional al companiilor,
atunci când vine vorba de aprobarea anumitor deci zii.

Monitorizarea performanței sociale este un concept care, inițial , a fost exprimat sub forma unei
așa zise contabilizări sociale2.Acest lucru vizează preocupările companiei și anume: identificarea
tipului de comportament social privind această persp ectivă socială, identificarea
comportamentelor pentru care compania este relevantă din punct de vedere al performanței
sociale pe care aceasta o înregistrează și nu în ultimul rând, stabilirea unor metode de raportare si
măsurare a acestor tehnici.
Eviden ța performanțelor sociale joacă un rol important în ceea ce privește reușita companiilor,
subliniînd în același timp existența unor diverse opinii, precum și interese legate de performanța
acestora. Aceste aspecte includ: concentrarea pe relațiile companiei cu comunitatea, preocupă rile
investitorilor, grija în ceea ce privește sistemul ecologic, alte aspecte care, la rândul lor au rolul
de a măsura performanța și anume: echilibrul economic, impactul asupra mediului ș.a.
Robert Samuel Kaplan și David P. Norton academicieni contabili americani, cunoscuți ca fiind
cei care au pus bazele in dezvoltarea balanței de performanță ale unei companii, vin cu o noua
perspectivă în ceea ce privește evaluarea performanței unei întrepri nderi.

Daca până acum accentul se punea pe aspectul financiar, fiind considerat o prioritate, odată cu
dezvoltarea balanței de performanță propusă de aceștia, scoate în prim plan îmbunătățirea unor
alte aspecte cum ar fi : viziunea sau aspecte legate de strategia companiei.
Autorii identifică patru componente, fiecare dintre acestea având același nivel de importanță,
precum și o serie de măsuri și obiective particulare asociate.

Obiectivele pot fi observate in tabelul de mai jos :

Tabel 1: Cele patru obiective ilustrate de Kaplan și Norton
1.Perspectiva financiară Cum arată compania în viziunea acționarilor

1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5
2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008, p.50
3. Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , 1992, p. 4
4. David CROWTHER and Guler ALAS, Corporate Social Responsability , 2008, p. 10
5. Archie B. CARROL and Kareem M. SHABANA, The Business Case for Corporate Social
Responsability: A Review of Concepts, Research and Practice , International Journal of
Management, 2010, p.13 2.Perspectiva clientului Cum este percepută compania de către clienți
3.Perspectiva internă asupra
afacerii În ce trebuie sa exceleze și cum tre buie să se diferențieze
o firmă
4.Perspectiva privind inovarea și
învățarea Care este noutatea cu care o firmă poate să vină cu
scopul de a -și îmbunătății activitatea.
Sursa: Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System , 1992, p. 4
Deși măsurarea performanței unei companii are un rol foarte important, de multe ori, managerii
se gândesc foarte rar la monitorizarea acestui indice, ca element al strategiei lor. În scopul
atingerii unui nivel mult mai ridicat al performanței, membrii conducerii pot apela la o serie de
strategii noi, precum și la o serie de procese inovatoare de operare. Cu toate acestea, în final
aceștia aleg să aleagă în calculul performanței comaniei aceeși indicatori financiari , folosiți în
trecut, indicatori cum ar fi: nivelul veniturilor și al vânzărilor operaționale, randamentul
investițional ș.a.
Companiile care au in vedere acest sistem al balanței de evaluare al performanțelor, dezvoltă
propriile metode care să reflecte „misiunea, strategia, tehnologia folosită și cultura” 3 .
Managementul de top este măsurată cu ajutorulcalității sistemului de m ăsurare determinând
întotdeauna divergențe în ceea ce privește măsurile de evaluare a misiunii, ale strategiei, precum
și a performanței unei companii, însă tocmai această balanță de măsurare a performanței oferă
oportunitatea evitării acestor divergențe. Spre exemplu, balanța are abilitatea de a prelua o
misiune care se axează în mod normal pe satisfacerea nevoilor clienților și să transforme
obiectivele generale în obiective specific, cum ar fi spre exemplu să dezvolte o serie de măsuri
de performanță. Un exemplu în acest sens poate fi evidențiat atunci când, dacă un client ar avea
un mecanism de captare al datelor ce ii permite să evalueze furnizorii, firma ar putea beneficia de
aceste informații pentru a putea determina nivelul de performanță cu ajutoru l opiniei clienților
săi.

1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5
2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008, p.50
3. Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , 1992, p. 4
4. David CROWTHER and Guler ALAS, Corporate Social Responsability , 2008, p. 10
5. Archie B. CARROL and Kareem M. SHABANA, The Business Case for Corporate Social
Responsability: A Review of Concepts, Research and Practice , International Journal of
Management, 2010, p.13 Un subiect foarte important în rândul companiilor îl reprezintă modalitatea de dezvoltare și de
implementare a strategiilor. Responsabilitatea socială a companiilor reprezintă una dintre
strategiile aflate în permanentă dezvoltar e, considerată ca fiind o componentă esențială atunci
când vine vorba de implemetarea unei strategii, aducând totdeodată o serie de avantaje
companiei. Definiția responsabilității sociale poate fi definită ca fiind “Relația stabilită între
companii, guvern și cetățenii individuali” 4 . Cu alte cuvinte, această definiție scoate în evidență
relația dintre companie și societatea în care aceasta își desfășoară activitatea, dar și relația cu acei
deținători de interese de la nivelul acesteia. Organizațiile nonpr ofit sunt în ultima vreme ca fiind
o evoluție sensibilă, fiind un subiect din ce în ce mai dezbătut în economie în ultima perioada.
Definiția organizațiilor nonprofit poate fi : “O organizație nonprofit este aceea care are drept
obiectiv angajarea și oferi rea de suport atât în domeniul public, cât și în cel privat, fără a avea
interes în obținerea de profit comercial sau monetar” 5.
Responsabilitatea social ă corporatostă poate fi definită sub doua moduri. Din punctul de vedere
al lui Keith Davis și Robert Blomstrom, aceasta poate fi definită astfel „ Responsabilitatea
socialã reprezintã obligatia factorilor de decizie de a actiona în vederea protejãrii si îmbunãtãtirii
stãrii de bine a societãtii ca întreg, alãturi de necesitatea de a -si proteja propriile i nterese ”; iar din
perspectiva lui Joseph McGuire aceasta este definită în felul următor: “ Ideea de responsabilitate
socialã corporatistã presupune faptul cã o corporatie nu are numai obligatii economice si legale,
ci si anume responsabilitãti fatã de comun itatea în care activează ”.

Cauzele apariției conceptului de Responsabilitate social corporatistă sunt determinate de
dezvoltarea economică , precum și de apariția companiilor multinaționale determinând un fel de
presiune în sensul identificării unor modalități potrivite de consolidare a reputației și a imaginii
corporatiste. De asemenea, în rândul organizațiilor nonprofit apar trei noi forme de manifestare a
responsabilității sociale cum ar fi: fundații corporatiste, programe de donații și campanii so ciale,
precum și programe de voluntariat.
Sectorul non -profit tinde în ultima perioadă să capete o importanță din ce în ce mai importantă la
nivelul întregii lumi, datorită dezvoltării din ce în ce mai mari de care se bucură în ultimul timp.

1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5
2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008, p.50
3. Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , 1992, p. 4
4. David CROWTHER and Guler ALAS, Corporate Social Responsability , 2008, p. 10
5. Archie B. CARROL and Kareem M. SHABANA, The Business Case for Corporate Social
Responsability: A Review of Concepts, Research and Practice , International Journal of
Management, 2010, p.13 Responsabilita tea socială a corporațiilor non -profit reprezintă un factor cheie în această ecuație,
acestea din urmă diferențiindu -se categoric de celelalte organizații al căror obiectiv final este
acela de obținere de profit. Organizațiile non -profit urmăresc existența unor servicii cu caracter
social, detinate unui grup vizat, fără posibilitatea existenței vreunei recompense materiale.
Tendințele și evoluțiile în sectorul nonprofit se axează pe : diversificarea surselor de finanțare, pe
profesionalizarea în cadrul sect orului, pe serviciile locale -publice, precum si pe comunicare, un
exemplu în acest sens fiind rețelele de socializare. Unul dintre obiectivele principale ale acestui
sector nonprofit este optimizarea utilizării precum și alocării resurselor limitate. De a semenea,
găsirea unei maniere de minimizare a costurilor de tranzactionare reprezintă un alt obiect
principal al acestui sector. Obiectivele și dezbaterile pot fi considerate asemănătoare cu cele ale
organizațiilor care urmăresc obținerea de profit, însă, modul de adoptare al deciziilor precum și
modul de aplicare al acestora diferă considerabil. Un alt factor important care trebuie subliniat îl
reprezintă nivelul decizional, cine este în măsură să decidă, să stabilească limitele unui nivel bun
de performan ță, având în vedere faptul că în cadrul acestui tip de organizații nu există clienți, nu
există beneficiari care să plătească contravaloarea serviciilor, spre deosebire de organizațiile care
au drept obiectiv urmărirea de profit și unde ultimul cuvânt îl a u clienții cu privire la respingerea
sau acceptarea unui anumit produs.
Cu alte cuvinte, într -un context în care nu există termenul de „profit”, demotivarea precum și
recompensa managerilor în ceea ce privește performanțele acestora nu este întalnită. Exis tă însă,
o serie de preocupări cu privire la identificarea unor alternative viitoare.

1.2 Strategia de marketing și contribuția socială privită din punct de vedere
al responsabilității sociale.

1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5
2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008, p.50
3. Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , 1992, p. 4
4. David CROWTHER and Guler ALAS, Corporate Social Responsability , 2008, p. 10
5. Archie B. CARROL and Kareem M. SHABANA, The Business Case for Corporate Social
Responsability: A Review of Concepts, Research and Practice , International Journal of
Management, 2010, p.13 Dintotdeauna companiile au fost axate pe dezvoltarea și implem entarea uno r strategii de
marketing care să contribuie la îmbunătățirea companiei. Acest subiect foarte dezbătut joacă un
rol foarte important atunci când vorbim despre responsabilitatea socială, fiind chiar elementul
cheie al strategiei, aducând în acelaș i timp o serie de avantaje specifice pentru organizații.
O strategie de marketing reprezintă un plan de afaceri care conturează planul general al jocului
privind modul de găsire și atragere al clienților în respectiva afacere. Adesea strategia de
marketing este confundată cu planul de marketing, deși cele doua s unt două concepte diferite.
Strategia de marketing se concentrează pe ceea ce se dorește să se obțină în urma eforturilor de
afaceri și de marketing, pe când un plan de marketing detaliază modul în care se ating aceste
obiective.
1. Când este elaborată o str ategie de marketing?
Strategia de marketing este elaborată înaintea creeri efective a afacerii. Nu se poate comercializa
efectiv fără a se înțelege înainte modul în care afacerea se încadrează pe piață, înainte de a se
cunoaște concurența, cum se va concur a și care este obiectivul final.
2. Cum se creează o strategie de marketing?
Înainte de a crea strategia de marketing este necesar să se analizeze cum produsul sau serviciul
va ajuta pe alții și deasemenea trebuie observată unicitatea acestuia pentru alte co mpanii de pe
piață. În acest sens, trebuiesc realizate o serie de studii de piață pentru a se putea înțelege
concurența, piața țintă, precum și alți factori care vor afecta capacitatea de a ajunge ș i de a atrage
oamenii. Cei patru factori de care se ține c ont în elaborarea unei strategii de marketing sunt
următorii:
Produsul: Ce se vinde? Care sunt atributele fizice ale produsului, precum și unicitatea serviciului
elaborat? Cum diferă oferta proprie față de concurență și ce beneficii oferă potențialilor cli enți.
Prețul: Care sunt costurile pentru obținerea noului produs sau serviciu și cum se compară acesta
vis a vis de concurență, precum și care va fi marja de profit prin vânzarea la un anumit preț.
Locul: Unde vor fi produsele și serviciile disponibile pe ntru cumpărare? Care este strategia de
vânzări? Cum va avea loc tranzacția, care este costul obținerii produsului sau serviciului pentru
consumator/client și care va fi politica de rambursare/returnare.

1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5
2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008, p.50
3. Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , 1992, p. 4
4. David CROWTHER and Guler ALAS, Corporate Social Responsability , 2008, p. 10
5. Archie B. CARROL and Kareem M. SHABANA, The Business Case for Corporate Social
Responsability: A Review of Concepts, Research and Practice , International Journal of
Management, 2010, p.13 Promovare: Cum se va aduce la cunoștință consumatorilo r despre noile produse sau servicii, cum
se vor prezenta avantajele și beneficiile noilor produse potențialilor clienți, precum și ce tactici
se vor folosi.

În mod normal, obiectivele unei companii nu trebuie să se limiteze doar la supravegherea la nivel
intern a afacerii, ci acestea trebuie să se orienteze și către mediul extern de afaceri în care
operează, și anume către furnizori, potențiali clienți, precum și către competiție. Deși cele mai
multe dintre companii sunt axate pe obținerea de profit, totuș i sectoarele nonprofit ocupă un rol
din ce în ce mai important denegând astfel idea conform căreia toate companiile sunt axate pe
obținerea de beneficii economice.

Maximizarea profitului este un proces pe termen lung sau scurt, prin care o companie poate
determina nivelurile de preț, de intrare și de producție care conduc la cel mai mare profit. Pentru
acele organizații al căror obiectiv este acela de maximizare a profitului, este importan t ca acestea
să fie capabile să identifice acele modalități de obținere a profitului. Deși obiectivul este unul
clar de cele mai multe ori pașii care duc la obținerea celui mai bun nivel al câștigurilor nu sunt
întotdeauna unii clari. Totuși nu întotdeauna obiectivul principal al companiilor este acela de
maximizare a profitului, compania situându -se astfel într -o poziție oarecum conflictuală cu alte
obiective cu care compania se poate confrunta. În urmărirea maximizării profitului nu poate fi
însă ignorant un aspect foarte important și anume responsabilitatea socială.

Cash -flowul –de cele mai multe ori confundat cu profitul, acesta fiind reprezentat de fluxuri de
numerar obținut din activități de finanțare, din investiții sau din activități operaționale, de cele
mai multe ori având o importanță mai mare decât profitul. Situația cash flow -ului fiind cea mai
intuitivă în ceea ce privește situațiile financiare întocmite de către o firmă.

Maximizarea valorii companiei face referire la creșterea averii propri etarilor săi. Trebuie să se ia
în considerare rezultatele așteptate în viitor ca urmare a valorificării patrimoniului acumulat. De

1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5
2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008, p.50
3. Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , 1992, p. 4
4. David CROWTHER and Guler ALAS, Corporate Social Responsability , 2008, p. 10
5. Archie B. CARROL and Kareem M. SHABANA, The Business Case for Corporate Social
Responsability: A Review of Concepts, Research and Practice , International Journal of
Management, 2010, p.13 asemenea valoarea unei companii depinde și de activele pe care le deține. Există două categorii
de active și anume, active in tangibile, spre exemplu brevete, licențe etc, și active tangibile cum
ar fi clădiri, terenuri, mașini etc.

Maximizarea serviciilor furnizate – se pune accentul pe organizațiile non -profit care are aceeași
semnificație ca si maximizarea rentabilității capitalului angajat , oferind o perspectivă similară în
ceea ce privește evaluarea deciziilor.

Satisfacția – reprezintă maniera de reducere a riscului ținând cont de o serie de obiective fără a
reprezenta întotdeauna însă, cea mai buna variantă posibilă. C ompaniile au libertatea de a -și
alege cele mai bune alternative. Acestea diferă însă de la o companie la alta, deoarece de cele
mai multe ori obiectivele precum și modul de atingere al acestor obiective diferă în funție de
asteptările pe care le are fiecar e companie.
Atunci când vorbim de responsabilitatea socială aceasta poate fi privită din doua perspective:
responsabilitatea socială a corporațiilor și responsabilitatea socială managerială .

Economistul laureat al Premiului Nobel, Milton Friedman, afirm a la un moment dat că
responsabilitatea exclusivă a unei afaceri este aceea de „a utiliza resursele sale…pentru a -și mări
profiturile ”. Această afirmație a convins mulți lideri de afaceri să renunțe la idei precum
siguranța lucrătorilor, protecția mediul ui și a locului de muncă în favoarea profiturilor tot mai
mari. Începând cu secolul XXI însă, din ce în ce mai mulți lideri de afaceri și economiști iau în
vedere modul în care adoptarea unui comportament responsabil din punct de vedere social poate
contri bui la creșterea profitului.
Pe de -o parte, din punct de vedere al responsabilității sociale, citatul faimos a lui Friedman, deși
din punct de vedere tehnic este corect, ignoră alți factori ai responsabilității sociale corporative.
Acești factori, cunoscuți sub numele de externalități reprezintă efectele secundare ale
comportamentului corporativ. Spre exemplu, o companie poate construi o mașină ieftină și poate

1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5
2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008, p.50
3. Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , 1992, p. 4
4. David CROWTHER and Guler ALAS, Corporate Social Responsability , 2008, p. 10
5. Archie B. CARROL and Kareem M. SHABANA, The Business Case for Corporate Social
Responsability: A Review of Concepts, Research and Practice , International Journal of
Management, 2010, p.13 realiza un profit mare în urma vânzării acesteia, însă mașina poate să nu aiba anumite
caracteristici de siguranță de bază, să conțină mulți poluanți nocivi în evacuarea sa. Un astfel de
produs ar avea un profit mare, dar ar dezvălui și o lipsă de responsabilitate socială.
Pe de altă parte, din punct de vedere al responsabilitățiisocialemanageriale, fundamentele
standardelor de responsabilitate socială ale oricărei companii provine din etica celor care conduc
operațiunile de zi cu zi. Companiile care practică responsabilitatea socială nu se consider
responsabile doar față de clienții lor. Managerii companiilor trebuie să înțeleagă cele mai bune
modalități de a face față reglementărilor guverna mentale, cerințelor furnizorilor, cerințelor
acționarilor, precum și nevoilor angajaților. Atunci când acești manageri folosesc standardele de
responsabilitate socială pentru un comportament etic și responsabil, pot satisface cu mai multă
eficacitate nevoi le tuturor acestor părți.
Din punct de vedere al recompense i sociale , companiile care practica responsabilitatea social vad
de cele mai multe ori beneficii care se extend direct la linia de jos. Spre exemplu, gigantul în
vânzarea cu amănuntul Costco, a primit numeroase premii ca reprezentând unul dintre cele mai
bune locuri pentru a lucra în industria de retail. Angajații Costco primesc salarii acceptabile și
beneficii de asigurare de sănătate reducând astfel numărul șomerilor prin creerea de angajați
loiali și fericiți.
Nu în ultimul rând, vorbind despre costurile responsabiliății sociale, deși mai multe companii au
beneficiat de practicile responsabilității sociale, altele însă nu au putut vedea impactul economic
al unor astfel de practici. Companiile care promovează comportamentele lor etice, sunt adesea
văzute ca ocupând o piață de nișă, prmovând: alimentele organice, mașinile hibride etc.

1.3 Implicațiile etice în ceea ce privește conceptul de responsabilitate socială
a companiilor.

1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5
2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008, p.50
3. Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , 1992, p. 4
4. David CROWTHER and Guler ALAS, Corporate Social Responsability , 2008, p. 10
5. Archie B. CARROL and Kareem M. SHABANA, The Business Case for Corporate Social
Responsability: A Review of Concepts, Research and Practice , International Journal of
Management, 2010, p.13 Modul în care comp aniile se comportă este foarte important în succesul acestora, atât în ceea ce
priveste domeniul financiar cât și în ceea ce privește relațiile dintre companie și potențialii
consumatori.

Sursa: David CROWTHER, Guler ARAS, Corporate S ocial Responsability, 2008, p.6

Etica și responsabilitatea socială a companiilor joacă un rol foarte important în comportamentul
acestora. Acest tip de comportament influențează nu numai părțile interesate de companie ci și
economia în ansamblul ei. Acțio nând etic și având în același timp bazele responsabilității sociale
atunci când vine vorba de adoptarea anumitor decizii, precum și stabilirea planului strategic în
ceea ce privește modul de desfășurare al activității determină o mai mare sustenabilitate a
companiei.
În mod general, etica reprezintă principiul moral care reprezintă o persoană sau un grup. Acestea
sunt modul în care o persoana sau un grup acționează în ceea ce privește ceea ce consideră că
este corect sau rău. Este mult mai ușor de menținut etica la nivel personal decât în cadrul unei
afaceri. Etica în afaceri este un subiect mult mai aprofundat și este mult mai complex decât
simplele încercări cu care ne confruntăm ca persoană.
Pentru majoritatea companie, obiectivul final este acela de a aduce profit și de a fi cele mai bune
în industria lor. Fiecare companie trebuie să aibă și să susțină etica afacerilor. Etica în afaceri Comportamentul
companiilorEtică
CSR Drept

1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5
2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008, p.50
3. Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , 1992, p. 4
4. David CROWTHER and Guler ALAS, Corporate Social Responsability , 2008, p. 10
5. Archie B. CARROL and Kareem M. SHABANA, The Business Case for Corporate Social
Responsability: A Review of Concepts, Research and Practice , International Journal of
Management, 2010, p.13 reprezintă modul în care companiile se comportă în practicile și politicile lor. Companiile care au
eșuat în acest dom eniu au fost supuse pierderii clienților și a publicității proaste.
Spre exemplu, compania de jucării Mattel, s -a confruntat în trecut cu o examinare datotită eticii
sale de afaceri. Dorind să scadă costurile de producție, au externalizat procesul de fabri cație,
ceea ce a dus la producerea de jucării care aveau cantități mari de plumb și erau periculoase
pentru copii. Acesta este un exemplu de companie care a luat o decizie folosind o etică
profesională proastă. Companiile trebuie să aibă grijă de angajații și clienții lor. Deciziile pe care
le iau în ceea ce privește etica pot avea impact nu numai asupra multor oameni ci și asupra
companiei.

În ceea ce privește responsabilitatea socială, societatea a devenit mai conștientă de modul în care
sunt produse bu nurile pe care le achizionează și se asteaptă ca întreprinderile să fie un mediu
responsabil al societății, ca și cum ar fi un individ. Deoarece deciziile de afaceri pot avea un
impact asupra societății, inclusiv a mediului, întreprinderile se confrunta de asemenea cu
responsabilitatea socială, un concept etic care implică faptul că companiile au o datorie față de
societate și de mediul înconjurător.
Conceptul de etică este asadar un element foarte important atunci când vine vorba de luarea unor
decizii l a nivel de companie, iar acesta este caracterizat de o serie de norme, standarde și reguli.
Wallace și Pekel explică faptul că atenția acordată eticii în afaceri este critică în perio adele de
schimbare fundamentală -momente asemănătoare cu cele cu care se confruntă spre exemplu
întreprinderile, atat profit cât și cele nonprofit. În momentele de schimbare fundamentală,
valorile care au fost luate anterior in considerație stau acum sub semnul întrebării. Multe dintre
aceste valori nu mai sunt repectate. În co nsecință, nu există o busolă morală clară care să ghideze
liderii prin dileme complexe despre ceea ce este bine și ceea ce este rău. Atenția față de etica la
locul de muncă îi sensibilizează pe lideri și pe angajați cu privire la modul în care trebuie să
acționeze. Cu toate acestea, atenția acordată eticii în afaceri oferă și numeroase alte beneficii.

Probleme etice în maximizarea profitului.

1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5
2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008, p.50
3. Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , 1992, p. 4
4. David CROWTHER and Guler ALAS, Corporate Social Responsability , 2008, p. 10
5. Archie B. CARROL and Kareem M. SHABANA, The Business Case for Corporate Social
Responsability: A Review of Concepts, Research and Practice , International Journal of
Management, 2010, p.13 Obiectivul final al unei companii este acela de creștere a profiturilor. În timp ce multe companii
înregistrează p rofit etic, altele maximizează profitul neetic prin intermediul marketingului,
reducând cheltuielile angajaților, reducând calitatea produsului sau afectând negativ mediul.
Practicile de afaceri neetice pot duce la îngroparea relațiilor publice și la pierd erea încrederii și a
respectului din partea consumatorului.

Angajații. Una dintre cele mai rapide căi de maximizare a profitului și de reducere a costurilor
este reducerea cheltuielilor cu angajații. În multe industrii salarizarea reprezintă un procent mare
din costurile totale pentru o companie. Strângerea cheltuielilor cu angajații și eliminarea
beneficiilor este o problemă etică care poate scădea moralul angajaților la locul de muncă.
Moralul scăzut al angajaților la locul de muncă poate duce la rezul tate devastatoare. Nu este etic
să se reducă salariile și beneficiile angajaților în încercarea de a reduce costurile, însă multe
companii optează pentru o astfel de strategie deoarece sunt rapide, demonstrate și eficiente.

Marketing. Marketingul are o rel ație puternică cu profiturile companiei. O strategie solidă de
marketing poate să crească o marcă, să atragă consumatori și în cele din urmă să ajute la
obținerea mai rapidă de profit. Cu toate acestea, în încercarea de maximizare a profiturilor,
companiil e se confruntă adesea cu întrebarea, ce este corect din punct de vedere etic în ceea ce
privește marketingul? Exemple de etică discutabilă în ceea ce privește marketingul includ
anunțurile care vizează copii în reclame și care utilizează violența ca mijloc de atragere a atenției
asupra unui produs sau serviciu.

Mediul. Producția majorității aricolelor are un anumit tip de impact asupra mediului. Companiile
care doresc creșterea profitului pot folosi practici de mediu neetice prin creșterea poluării,
contaminarea aprovizionării cu apă și distrugerea pădurilor. Adesea este mai puțin costisitor să
influențezi negativ mediul decât să îl influențezi în mod pozitiv. De exemplu, o afacere mică care
continuă să crească poată să nu aibă fonduri suplimentare. Este mai puțin costisitor ca afacerea să
continue să opereze cu ceva care poluează decât să remodeleze sau să construiască ceva mai bun.

1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5
2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008, p.50
3. Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , 1992, p. 4
4. David CROWTHER and Guler ALAS, Corporate Social Responsability , 2008, p. 10
5. Archie B. CARROL and Kareem M. SHABANA, The Business Case for Corporate Social
Responsability: A Review of Concepts, Research and Practice , International Journal of
Management, 2010, p.13
Calitate. Costul bunurilor reprezintă una dintre cele mai mari cheltuieli cu care se ocupă o
companie. Companiile pot reduce calitatea produselor și le pot vinde la același preț pentru
maxi mizarea profitului. Procedând astfel, aceștia adoptă o practică neetică. Pericolul reducerii
calității pentru a maximiza profitul poate dăuna mărcii companiei, precum și pierderea
respectului și a încrederii față de consumator. Întrucât companiile mici și nu numai se bazează pe
respectul și încrederea consumatorilor, pierderea acetora poate avea repercursiuni semnificative
care încetinesc creșterea economică și duc la scăderea veniturilor.

Cum afectează etica rezultatele financiare ale unei companii.
Potrivit Serviciului de Cercetare în Investiții etice, companiile cu o identitate etică puternică tind
să mențină un grad mai mare de satisfacție a părților interesate/ influențând pozitiv rezultatele
financiare ale companiei. Dimpotrivă, lipsa eticii persona le și profesionale poate duce la rezultate
financiare negative.

Evitarea riscurilor inutile . În societatea capitalistă, economia pune accetul pe proprietatea
privată într -o economie controlată privat. Companiile există în primul rând pentru a face bani
pentru proprietarii și actionarii lor. Generarea unui profit este obiectivul principal. Profitu l pe
termen scurt tinde să fie mai important decât obiectivul pe termen lung. Fără încredere în
management, părțile interesate tind să limiteze investițiile, afectând negativ creșterea.

Validarea rentabilității invetiției. Indiferent dacă o companie are i nvestitori externi sau
nu,aceasta se bazează pe finanțarea de capital de risc sau reinvestește profiturile proprii.
Anunțarea unor profituri mari, care sunt rezultatul contabilității frauduloase, poate duce la
probleme care, în cele din urmă, afectează per formața unei companii. Practicile de afaceri etice
pot ajuta companiile să evite problemele legale și rezultatele financiare negative care apar odata
ce comport amentul neetic este descoperit.

1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5
2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008, p.50
3. Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , 1992, p. 4
4. David CROWTHER and Guler ALAS, Corporate Social Responsability , 2008, p. 10
5. Archie B. CARROL and Kareem M. SHABANA, The Business Case for Corporate Social
Responsability: A Review of Concepts, Research and Practice , International Journal of
Management, 2010, p.13 Câștigarea de la practicile ecologice de mediu. Pe măsură ce oa menii devin mai conștienți de
impactul companiilor asupra mediului, aceștia doresc să facă afaceri cu companii care reflectă
valorile lor. De exemplu, daca procesele de producție duc la poluarea apei, este posibil ca
afacerea să fie eficientă din punct de vedere al costurilor pe termen scurt, dar opinia publică și
presiunea pentru îmbunătățirea impactului asupra mediului pot reduce efectiv profitul companiei
pe termen lung.

Îmbunătățirea moralului angajaților . Angajații preferă să lucreze la companii unde sunt tratați
cu demnitate, respect și corectitudine. Atunci când companiile stabilesc un standard ridicat
pentru comportamentul etic al afacerilor, angajații știu că vor fi tratați bine. Companiile cu un
nivel ridicat de satisfacție din partea clienților tind să genereze un grad mai ridicat de loialitate
din partea acestora. Întreprinderile care contribuie la comunitatea lor, mențin relații bune cu
autoritățile guvernamentale și alte întreprinderi tind să aibă mai mult succes pe termen lung.

În concluzi e, responsabilitatea socială corporativă este conceptul potrivit căruia o afacere trebuie
sa fie preocupată de mult mai multe aspecte decât profitul. De asemenea, responsabilitatea
socială a întreprinderilor este exprimată prin standardele sale etice, cum tratează diferitele sale
părți interesate, incusiv vânzătorii, angajații sau clienții. Conceptul de „responsabilitate socială ”
a devenit suficient de răspândit încât a câștigat propriul sau acronim în cercurile de afaceri: CSR.
Așadar acest termen înseamnă că o corporație ar trebui să fie responsabilă față de o comunitate,
precum și față de acționari, pentru acțiunile și operațiunile sale. Atunci când o corporație adoptă
o politică de responsabilitate social, aceasta urmărește să demonstreze un obiectiv de menținere a
valorilor etice, precum și respectarea oamenilor, a comunității și a mediului.

1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5
2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008, p.50
3. Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , 1992, p. 4
4. David CROWTHER and Guler ALAS, Corporate Social Responsability , 2008, p. 10
5. Archie B. CARROL and Kareem M. SHABANA, The Business Case for Corporate Social
Responsability: A Review of Concepts, Research and Practice , International Journal of
Management, 2010, p.13

Capitolul II. Guvernanța Corporativă , implicațiile și importanța
acesteia

2.1 Rolul Guvernanței Corporative

Guvernanța corporativă este sistemul de reguli, practici și procese prin care o companie este
direcționată și controlată. Aceasta implică în esență echilibrarea intereselor mai multor părți
interesate ale unei companii cum ar fi acționarii, conducerea, cli enții, furnizorii, finanțatorii,
guvernul și comunitatea. Întrucât Guvernanța Corporativă oferă de asemenea, cadrul pentru
atingerea obiectivelor unei companii, aceasta cuprinde practic orice sferă de managament, de la
planuri de acțiune și de la controale interne până la măsurarea performanțelor și dezvăluirea de
informații corporative.

1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5
2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008, p.50
3. Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , 1992, p. 4
4. David CROWTHER and Guler ALAS, Corporate Social Responsability , 2008, p. 10
5. Archie B. CARROL and Kareem M. SHABANA, The Business Case for Corporate Social
Responsability: A Review of Concepts, Research and Practice , International Journal of
Management, 2010, p.13 Așadar, Guvernanța Corporativă se referă în mod specific la setul de reguli, controale, politici și
rezoluții introduse pentru a dicta comportamentul companiei. Consilieri i și acționarii sunt părți
interesate importante care afectează indirect guvernanța, însă acestea nu sunt exemple de
guvernare în sine. Consiliul de administrație este esențial în guvernare și poate avea ramificații
majore pentru evaluarea capitalului pro priu. Comunicarea Guvernării Corporative a unei
companii este componenta cheia a relațiilor dintre comunitate și investitori. Spre exemplu, pe
site-ul de relații cu investitorii din Apple, firma își reprezintă conducerea și guvernanța, inclusiv
echipa sa executivă, consiliul de administrație și documentele de guvernanță ale firmei precum și
statutele, liniile directoare privind proprietatea și articolele de înființare ale Apple.

 Guvernanța Corporativă și Consiliul de Administrație
Consiliul de Administraț ie este principala instituție care influențează direct Guvernanța
Corporativă. Directorii sunt aleși de acționari sau numiți de alți membrii ai consiliului,
reperezentând acționari ai societății. Consiliul de Administrație are sarcina de a lua decizii
impo rtante, cum ar fi politica de dividende, compensarea executiva, s.a. În unele cazuri,
obligațiile de consiliu se extind dincolo de optimizarea financiară, atunci când rezoluțiile
acționarilor solicită prioritizarea anumitor preocupări sociale sau de mediu.
Tabelele sunt adesea alcătuite din membri interni și independenți. Insiderii sunt acționari
majoritari , fondatori și directori. Directorii independeți nu impărtășesc legăturile dintre cei care
se află în interior, însă sunt aleși din cauza experienței l or de a gestiona sau de a conduce alte
companii mari. Independenții sunt considerați folositori pentru guvernare, deoarece diluează
concentrarea puterii și ajută la alinierea intereselor acționarilor cu ale celor din interior.

 Buna și proasta guvernare
Guvernanța Corpoativă incorectă poate pune la îndoială fiabilitatea, integritatea sau obligația
unei societăți față de acționari, care poate avea implicații asupra sănătății financiare a firmei.
Toleranța sau susținerea activităților ilegale pot genera sca ndaluri ca cea cel iscat de Volkswagen
AG în anul 2015, când a fost dezvăluit că firma a încercat să testeze emisiile de motor din

1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5
2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008, p.50
3. Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , 1992, p. 4
4. David CROWTHER and Guler ALAS, Corporate Social Responsability , 2008, p. 10
5. Archie B. CARROL and Kareem M. SHABANA, The Business Case for Corporate Social
Responsability: A Review of Concepts, Research and Practice , International Journal of
Management, 2010, p.13 America și Europa. Stocurile Volkswagen au început să scadă la jumatate din valoare în
următoarele zile de la începutul scand alului, iar vânzările globale în prima lună după știri au
început să scadă cu 4,5%.
Companiile care nu cooperează suficient cu auditorii sau nu selecteaza auditorii la cea mai
apropiată scală, pot publica rezultate financiare false sau neconforme. Guvenare a Corporativă a
devenit o problemă stingentă după introducerea în Statele Unite a legii „ Sarbanex -Oxlei “ din
anul 2002, care a fost inaugurată pentru a restabili increderea publicului în companii și piețe
după frauda contabilă a companiilor importante cum ar fi Enron si WorldCom.
Buna Guvernare Corporativă crează un set transparent de reguli și controale în care acționarii,
directorii și ofițerii au aliniat stimulente. Cele mai multe companii se straduiesc să aiba un nivel
înalt de Guvernanță Corporativă. Pentru mulți dintre acționari nu este suficient ca o companie să
fie profitabilă, trebuie de asemenea să demonstreze că dă dovadă de o bună cetățenie corporativă
prin conștientizarea ecologică, comportamentului etic și practicile bune de guvernanță
corpor ativă.

2.2 Structura Guvernanței Corporative .

Structura Guvernanței Corporative stabiliă de HKEX oferă un cadru cuprinzător în vederea
sporirii răspunderii față de acționari și alte părți interesate, asigurarea prezentării exacte și la
timp a tuturor aspectelor materiale, precum și menținerea standardelor înalte de etică și
integritate în afaceri. Este special creată pentru a stabili HKEX să își îndeplinească obligația
legală de a asigura o piață ordonată, informată și echitabilă și de a asigura gestio narea prudentă a
riscurilor, urmându -și obiectivele de afaceri, ceea ce contribuie la consolidarea poziției Hong
Kong -ului ca centru financiar internațional.
Consiliul de Administrație este responsabil pentru asigurarea conducerii, fie direct, fie prin
intermediul comitetelor sale, către HKEX și filialele sale pentru a oferi valoare pe termen lung
acționarilor și altor părți interesate. De asemenea, conduce și supraveghează abilitatea grupului
de a acționa în interesul publicului precum și al acționarilor săi dar, în caz de conflict, acesta va

1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5
2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008, p.50
3. Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , 1992, p. 4
4. David CROWTHER and Guler ALAS, Corporate Social Responsability , 2008, p. 10
5. Archie B. CARROL and Kareem M. SHABANA, The Business Case for Corporate Social
Responsability: A Review of Concepts, Research and Practice , International Journal of
Management, 2010, p.13 avea prioritate. Aceasta stabilește politicile corporatiste, stabilește direcția strategică, asigură
existența unui mediu eficient de control intern și supraveghează conducerea care este
responsabilă pentru operațiuni le de zi cu zi. Cu toate acestea consiliul recunoaște că delegarea
funcțiilor și a autorităților sale comitetelor și conducerii nu iși eliberează răspunderea generală
pentru buna guvernare a HKEX.
Sunt zece comitete de consiliu care asistă Consiliul de Adm inistrație în a se concentra pe
problemele specifice, de a -și îndeplini rolurile și responsabilitățile delegate de Consiliu, de a
raporta Consiliului cu privire la deciziile și acțiunile întreprinse, de a monitoriza performanța
conducerii și de a face reco mandările necesare.
Acestea sunt următoarele:
1. Comitetul de Audit este format din contabili calificați, sau profesioniști cu experiență
vastă în gestiunea financiară. Rolul principal este acela de a servi ca punct central pentru
comunicarea dintre directo ri, auditorul extern și departamentul de audit intern. Un alt rol al
Comitetului de Audit este acela de a sprijini Consiliul de Administrație în îndeplinirea
responsabilității sale prin furnizarea unei revizuiri și a unei supravegheri independente a
rapoar telor financiare, precum și monitorizarea si revizuirea eficacității controalelor interne ale
Grupului (inclusiv de resursele adecvate, experiența și calificarea personalului, programele de
formare și bugetul contabilității Grupului și funcția de raportare financiară) și adecvarea
auditurilor interne și externe.
Un alt rol al Comitetului de Audit este să revizuiască anual numirea auditorilor externi, precum
și să supravegheze relația cu auditorii externi pentru a asigura independența continuă a
auditorului . Să revizuiască evaluarea de către Grup a riscurilor de corupție și a controalelor
atenuante aferente și să supravegheze respectarea politicii Grupului de combatere a corupției.
2. Comitetul de guvernare, socială și de mediu. Principalul obiectiv este acela de a
dezvolta și de a revizui viziunea, strategia, cadrul, principiile și politicile privind guvernanța
corporativă a HKEX și strategia CSR, și să implementeze politicile CG si CSR stabilite de
Consiliu.

1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5
2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008, p.50
3. Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , 1992, p. 4
4. David CROWTHER and Guler ALAS, Corporate Social Responsability , 2008, p. 10
5. Archie B. CARROL and Kareem M. SHABANA, The Business Case for Corporate Social
Responsability: A Review of Concepts, Research and Practice , International Journal of
Management, 2010, p.13 Un alt obiectiv este acela de a urmări inițiativele de promovare a CG și CSR ale HKEX și să
stabilească obiective corporative, obiective, indicatori cheie de performanță precum și măsuri de
stabilire a performanței în funție de zonele prioritare ale CG și CSR, după caz. Nu în ultimul
rând, un alt rol al Co mitetului de guvernare, socială și de mediu este să elaboreze procedurile
pentru evaluarea performanței Consiliului și să efectueze periodic o evaluare a performanțelor
acestuia, precum și să monitorizeze formarea și dezvoltarea profesională continuă a dir ectorilor
și a conducerii superioare.
3. Comitetul Executiv. Principalele funcții ale acestuia sunt să monitorizeze și să
revizuiască politicile în relatie cu lansarea de noi produse, servicii de către Grup și
implementarea unor astfel de politici. O altă fu ncție este aceea de a revizui și a aproba
modificările aduse regulilor și regulamentelor Grupului (cu excepția Regulamentului de
înregistrare a valorilor mobiliare la Bursa de Valori din Hong Kong Limited și a regulilor care
reglementează listele de valori mobiliare de pe piața întreprinderilor de creșteri ale Bursei de
Valori din Hong Kong limited).
4. Comitetul consultativ pentru investiții. Rolul principal este de a furniza expertiză de
piață și consiliere a Consiliului de Administrație cu privire la investițiile din fondurile
corporative, fondurile Casei de compensare și fondurile de marjă, inclusiv consiliere privind
politicile de investiții, alocarea activelor și selectarea administrat orilor de fonduri și a custodiilor.
5. Comitetul de nominalizare are rolul de formulare de politici de numire și conducerea
procesului de identificare și nominalizare a candidaților la alegeri de către acționarii sau pentru
ocuparea posturilor vacante. De as emenea un alt rol este acela de a analiza anual structura,
dimensiunea și diversitatea Consiliului de Administrație și să facă recomandări cu privire la orice
modificare propusă de strategia corporativă a companiei. Evaluarea independenței directorilor
neexecutivi și revizuirea confirmărilor lor anuale privind independența acestora. Să revizuiască
periodic timpul necesar unui director în vederea îndeplinirii propriilor responsabilități. Nu în
ultimul rând să revizuiască planificarea succesiunii pentru preșe dinte, directorul executiv și
conducerea superioară împreună cu Consiliul.

1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5
2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008, p.50
3. Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , 1992, p. 4
4. David CROWTHER and Guler ALAS, Corporate Social Responsability , 2008, p. 10
5. Archie B. CARROL and Kareem M. SHABANA, The Business Case for Corporate Social
Responsability: A Review of Concepts, Research and Practice , International Journal of
Management, 2010, p.13

6. Comitetul de numire a membrilor comisiei. Rolurile acesteia este să formuleze politica
de nominalizare și să conducă procesul de identificare și de numire a candidaților care ur mează
să fie numiți sau re -numiți în calitate de membri ai comisiilor consultative, în vederea examinării
și aprobării de către Consiliu ; Să revizuiască în mod regulat componența Comisiilor
Consultative, care să includă, printre altele, durata serviciului și extinderea expertizei grupurilor
consultative în ansamblu.
7. Comitetul de Supraveghere a Proiectului – principala funcție este aceea de a
supraveghea dezvoltarea și implementarea proiectului de dezvoltare a unei platforme de
comercializare a mărfurilor în China continentală.
8. Comisia de remunerare urmărește printre altele, să formuleze politici de remunerare
pentru aprobarea Consiliului și implementarea politicii aprobate, să stabilească linii directoare
pentru recrtutarea directorului executiv și a condu cerii superioare, și în cele din urmă să ia în
considerare și să recomande bonusul anual de performanță pentru directorii executivi,
conducerea superioară și personalul general pe baza realizărilor lor în raport cu criteriile de
performanță.
9. Comitetul pent ru risc are ca obiective principale să consilieze Consiliul de
Administrație cu privire la declarații, principiile de risc și alte aspecte legate de risc; Să
supravegheze cadrul de gestionare a riscurilor pentru a identifica și aborda riscurile financiare,
operaționale, juridice, de reglementare, tehnologice, de afaceri și strategice cu care se confrunta
Grupul; Să aprobe politicile și toleranțele de risc ale Grupului și să revizuiască rapoartele de risc
și încălcările toleranțelor și politicilor de risc. S ă ia în considerare riscurile emergente legate de
afacerile și strategiile Grupului pentru a se asigura că exista aranjamente adecvate pentru control
și atenuarea eficientă a riscurilor.
10. Comitetul de gestiune a riscurilor

1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5
2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008, p.50
3. Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , 1992, p. 4
4. David CROWTHER and Guler ALAS, Corporate Social Responsability , 2008, p. 10
5. Archie B. CARROL and Kareem M. SHABANA, The Business Case for Corporate Social
Responsability: A Review of Concepts, Research and Practice , International Journal of
Management, 2010, p.13 Secretarul companiei este respon sabil pentru facilitarea procesului de consiliu, precum și pentru
comunicarea între membrii consiliului, cu acționarii și conducerea , consilierea consiliului și a
consiliilor sale cu privire la toate aspectele legate de guvernare și RCS.
Cele trei grupuri consultative acționează ca organe consultative ale Consiliului și conducerii
pentru a oferi expertiză de piață și consultanță în legatură cu piața de numerar, piața
intrumentelor derivate, și activitatea de compensare a HKEX respectiv.
Comitetul de manage ment a delegat autoritatea din partea consiliului de administrație pentru
îndeplinirea funcțiilor de gestionare zilnice ale afacerii și implementarea tuturor proiectelor și
inițiativelor aprobate de consiliu.
Auditul extern și departamentul de audit inter n, oferă asigurări privind raportarea financiară
și/sau controalele interne pentru a asigura răspunderea și calitatea auditului.
Acționarii, își aleg reprezentanți în calitate de directori ai HKEX la adunările generale pentru
supravegherea activității Grup ului. Alte părți interesate interacționează cu grupul în ceea ce
privește operațiunile zilnice. Acestea includ investitori instituționali, autoritățile de reglementare
a pieței, organisme guvernamentale, potențiali emitenți, intermediari pe piață,
particip anți/membrii de schimb/ compensare, furnizori de informații și participanți la piață,
schimburi de peste hotare, investiții publice, mass -media și analiști, asociațiile de industrie,
organismele profesionale, utilizatorii de pe piață, furnizorii/partenerii de afaceri și angajații.

2.3 Principiile Guvernanței Corporative

În ultimii ani, mediul extern în care funcționează companiile publice a devenit tot mai complex
pentru companii și acționari. Creșterea sarcinilor de reglementare impuse companiilor public e în
ultimii ani a contribuit la costurile și complexitatea supravegherii și gestionării afacerilor unei
corporații ș i a determinat noi provocări din perspectiva operațională, de reglementare și de
conformitate. În plus, multe companii publice din S.U.A. interacționează cu investitorii,

1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5
2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008, p.50
3. Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , 1992, p. 4
4. David CROWTHER and Guler ALAS, Corporate Social Responsability , 2008, p. 10
5. Archie B. CARROL and Kareem M. SHABANA, The Business Case for Corporate Social
Responsability: A Review of Concepts, Research and Practice , International Journal of
Management, 2010, p.13 furnizorii, clienții și autoritățile guvernamentale din întreaga lume și fac acest lucru într -o epocă
în care comunicarea instantanee este nor ma. Mai mult, nu în urmă cu mult timp , Congresul a
abandonat respectarea strictă a principiului fundamental al materializării, principiu l central al
cerințelor de dezvăluire a legilor federale privind titlurile de valoare. În schimb, Congresul a
căutat să utilizeze legile privind valorile mobiliare pentru a aborda aspecte care nu sunt
importante pentru deciziile de investiție sau de vot ale acționarilor. De exemplu, Congresul a
cerut companiilor publice să dezvăluie informații referitoare la mineralele conflictuale și plăți
către guvernele străine pentru extragerea resurselor și sigura nța minelor, informații care ar putea
fi relevante într -un context social, dar care nu au relevanță pentru informațiile materiale pe care
un acționar ar trebui să le facă o decizie de investiție.

2.4 Costurile de agenție și conflictul de interese.
Costurile de agenție sunt costurile interne generate de informațiile asimetrice sau de conflictele
de interese dintre pincipali și agenții dintr -o companie. Într -o corporație, principalii ar fi
acționarii, iar agenții ar fi managerii. Acționarii doresc ca managerii să conducă compania într –
un mod care sa maximizeze valoarea acționarilor. Managerii, pe de altă parte, ar putea dori să
conducă compania într -un mod care să maximizeze puterea personală sau bogăția managerilor,
chiar dacp reduce valoarea de piață a compani ei. Aceste interese divergente pot duce la costuri
ale agenție.
Există trei tipuri comune de costuri ale agenției și anume : monitorizarea, corelarea și pierderea
reziduală. Atunci când directorii încearcă să monitorizeze sau să restricționeze acțiunile
agenților, aceștia suportă costuri de monitorizare. Spre exemplu, consiliul de administrație al
unei societăți acționează în numele acționarilor pentru a monitoriza și restrâng e activitățile
conducerii pentru a asigura un comportament care maximizează valoarea acțiunilor. Prin urmare,
costul de a avea un consiliu de administrație este, cel puțin într -o oarecare măsură, considerat un
cost de monitorizare al agenției. Costurile as ociate cu emiterea de situații financiare și opțiuni pe
acțiuni ale angajaților monitorizează și costurile. Mai mult, un agent poate să se angajeze la

1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5
2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008, p.50
3. Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , 1992, p. 4
4. David CROWTHER and Guler ALAS, Corporate Social Responsability , 2008, p. 10
5. Archie B. CARROL and Kareem M. SHABANA, The Business Case for Corporate Social
Responsability: A Review of Concepts, Research and Practice , International Journal of
Management, 2010, p.13 obligații contractuale care limitează sau resticționează activitatea agentului. De exemplu, un
manager po ate să fie de acord să rămână la o companie chiar dacă compania este achiziționată .
Managerul trebuie să renunțe la alte oportunități potențiale de angajare. Pierderile reziduale sunt
costurile suportate de interese principale și de agenți divergenți, în c iuda utilizării monitorizării și
lipirii.
Problema principală a costului de agențieeste complexă și de obicei necesită mai mult decât
stimulente financiare pentru rezolvare. În esență, problema agenției apare atunci când acționarii
doresc ca conducerea să urmeze un curs de acțiune corporativă în scopul maximizării averii
acționarilor, iar managerii – adesea consiliul de administrașie și directorii, doresc să urmeze un alt
curs, unul care ar putea fi deosebit de benefic pentru aceiași manageri. Acest dezacor d este
crucial pentru înțelegerea costurilor agenției. Investitorii doresc doar să dețină stocuri de
companii în portofoliile lor care maximizează averea acționarilor. Dacă investitorii consideră că
este o problemă între conducere și acționari în cadrul un ei soc ietăți, aceștia vor fi reticenți când
vine vorba de deținerea de acțiuni. Problema agenției este omniprezentă în societatea de astăzi.
Această problemă apare nu numai în afaceri dar și în agențiile guvernamentale, biserici și multe
alte tipuri de org anizații, ori de câte ori managerii și proprietarii nu împărtășesc aceeași viziune.
Problema agenției este cea mai acută atunci când obiectivele de management maximizează
interesele managementului în detrimentul averii acționarilor. De exemplu, management ul nu
poate lua proiecte care ar aduce beneficii afacerii, deoarece dacă un proiect nu reușește, se pot
pierde locuri de muncă de gestionare. Acționarii ar putea dori să accepte acest risc, deoarece,
dacă proiectele reușesc, averea acționarilor este maximi zată. Alte obiective manageriale ar putea
fi o creștere a beneficiilor angajaților sau a unor achiziții care sporesc mărimea companiei, în
speranța că dominația unei companii pe piață va îmbunătăți securitatea locului de muncă.
Conflictul de interese dintre acționari și manageri poate fi rezolvat prin mecanismul costurilor de
agenție și al forțelor de piață care recompensează manag erii pentru performanța lor și îi
pedepsește pentru performanțe slabe. Performanța managerilor ar trebui evaluată prin preț ul de
piață al acțiunilor. Cu cât prețul de piață al acțiunilor este mai mare , cu atât performanța

1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5
2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008, p.50
3. Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , 1992, p. 4
4. David CROWTHER and Guler ALAS, Corporate Social Responsability , 2008, p. 10
5. Archie B. CARROL and Kareem M. SHABANA, The Business Case for Corporate Social
Responsability: A Review of Concepts, Research and Practice , International Journal of
Management, 2010, p.13 managerilor este mai mare și invers. Unele dintre mecanismele specifice de rezolvare a
problemei agenției între manageri și acționari sunt descrise pe scurt în cele ce urmează:
Compensare managerială -se referă la mecanismul de stimulare a bunei performa nțe a
conducerii. Obiectivele sunt de a atrage și de a menține managerii capabili și de a armoniza
acțiunile manageriale cu interesul acționarilor. Sunt utiliz ate mai multe măsuri pentru a evalua
performanța managerilor. Unele dintre cele mai frecvente sunt vânzările, profitul, valoarea
curentă a fluxurilor de numerar așteptate și valoarea adăugată.
Controlul și interferența acționarilor -acționarii pot influența managementul companiei în două
moduri. În primul rând, aceștia pot influența direct gestionarea modului în care ar trebui să fie
gestionată compania. În al doilea rând, orice acționar poate face o propunere care este votată în
cadrul adunării generale anu ale (AGM).
Amenințarea concedierii -în trecut, rareori s -a întâmplat că un manager superior sau director
executiv să fie demis de a cționari. Motivul a fost probabil dispersarea proprietății al unui număr
mare de compani, precum și faptul că problema agenției a fost adusă doar în atenția acționarilor
(și a managemntului) în ultimele două decenii.
Amenințarea preluărilor – servește la monitorizarea acțiunilor conducerii. Dacă acțiunile sau
deciziile conducerii scad câștigurile viitoare sau valoarea acțio narilor, prețul acțiunilor scade de
asemenea. În unele cazuri, compania poate deveni o țintă de preluare. În cazul în care conducerea
unei astfel de societăți este înlocuită, această acțiune poate aduce beneficii acționarilor.
Amenințarea de preluări poate servi astfel ca un mecanism de control extern care asigură că
deciziile și acțiunile conducerii maximizează averea acționarilor.
???? Acționarii ar putea dori ca beneficiile angajaților să fie limitate pentru a menține costurile și
pentru a menține profit urile sau poate că nu doresc ca societatea să cheltuiască lichidități în urma
achizițiilor, ci ca banii să fie distribuiți ca dividende.
Așadar confictele apărute în cadrul unei companii pot împiedica în mare măsură eficiența
organizațională și pot reduce productivitatea agenției. Prin urmare este în interesul agenției să
încerce să remedieze relațiile dintre personalul său. Acest proces se poate face în mai multe
moduri :

1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5
2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008, p.50
3. Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , 1992, p. 4
4. David CROWTHER and Guler ALAS, Corporate Social Responsability , 2008, p. 10
5. Archie B. CARROL and Kareem M. SHABANA, The Business Case for Corporate Social
Responsability: A Review of Concepts, Research and Practice , International Journal of
Management, 2010, p.13 Discu ția. O modalitate prin care problemele pot fi rezolvate este este crearea unui forum deschis
pentru discuții. În cazul în care problemele nu sunt aduse în discuție atunci acestea tind să se
stingă fară însă a fi rezvolvate. Prin crearea unui forum în care angaj ații și nu numai pot aduce în
atenția conducerii anumite probleme, agenția face un prim pas pentru a rezolva problemele cu
care se confruntă.
Medierea. Atunci când o problemă a fost facută publică, compania poate încerca soluționarea
acesteia prin mediere a confictului dintre cei implicați. În unele cacazuri un membru
superior/senior al companiei poate acționa ca mediator. Cu toate acestea, în alte cazuri, pentru a
menține imparțialitatea, compania poate angaja un mediator extern care să vină și să ajute pă rțile
aflate în conflict să iși rezolve diferențele, medierea fiind menită să satisfacă ambele părți cât mai
mult posibil.
Arbitrajul. În unele cazuri, dacă o problemă nu poate fi mediată cu succes, atunci cele două
părți pot alege să arbitreze litigiul. Î n acest caz, ambele părți sunt de acord să permită altei
persoane să le audă părțile dezacordului și să respecte decizia pronunțată. Acest lucru este mai
puțin preferat față de mediere prin faptul că va lăsa de cele mai multe ori o singură parte să se
simtă înșelată.
Segregarea. În unele cazuri, confictul poate fi rezolvat prin permiterea a două sau mai multe
părți să își păstreze distanța unul față de celălalt. Dacă doi angajați sau două fracțiuni ai acestora
nu se pot înțelege , poate fi de preferat să îș i limiteze contactul cu ceilalți. Acest lucru se poate
face prin mutarea unei părți într -o altă locație sau prin schimbarea structurii agenției, astef încăt
cele două părți să nu interacționeze.
Capitolul III. Analiza eșecului responsabilitățiisociale în cazul
Volkswagen
Acest capitol are ca principal obiectiv preze ntarea implicațiilor sociale ale companiei
producătoare de mașini Volkswagen. Pentru a putea evidenția tema aleasă pentru lucrarea de
disertație și anume “ Responsabilitatea socială a companiilor creatoare sau distrugătoare de

1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5
2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008, p.50
3. Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , 1992, p. 4
4. David CROWTHER and Guler ALAS, Corporate Social Responsability , 2008, p. 10
5. Archie B. CARROL and Kareem M. SHABANA, The Business Case for Corporate Social
Responsability: A Review of Concepts, Research and Practice , International Journal of
Management, 2010, p.13 valoare corporativă ” am ales ca și studiu de caz, contextul în care compania Volkswagen a eșuat
cu privire la aplicarea conceptului de responsabilitate socială.
În ultimul deceniu, responsabilitatea socială corporativă și su stenabilitatea au ocupat un rol
important pe agenda corporativă globală însă, cu toate acestea au existat o serie de cazuri
controversate: pornind de la criza companiei Nike din anul 1990, controversele etice ale
companiei Walmart din mijlocul anilor 2000 , dezastrul petrolier din Golful Mexicului din anul
2010 , până la scandalul emisiilor automobilelor produse de compania Volkswagen din anul
2015 se observă la fiecare câțiva ani apare câte un scandal privind responsabilitatea socială la
nivelul companiil or, captând atenția mass -mediei și deteriorând încrederea publicului în acestea.

3.1 Viziunea companiei Volkswagen Group
Companiile multinaționale ocupă un rol foarte important în economia globală, rolul acestora
devenind din ce în ce mai important în ceea ce privește creșterea economică. O astfel de
companie este și c ompania Volkswagen Group sau Volkswagen AG, care este principalul
producător german de automobile . Aceasta a fost fondată în anul 1937 de către Ferdinand
Porsche, iar principalul său obiectiv a fost acela de a crea un număr masiv de mașini la prețuri
reduse. Producț ia Volkswagen s -a extins rapid în anii 1950. În general , vânzările în străinătate
au fost foarte mari însă, datorită dimensiunilor mici, aspectului neobișnuit rotunjit, și a legăturii
istorice cu Germania nazistă, această marcă nu s -a bucurat însă de la început de aceeași
popularitate și în Statele Unite. Obie ctivele clare și ambițioase ale acestei companii au generat un
impuls semnificativ în cadrul companiei, punând bazele succesului semnificativ al Grupului în
perioada următoare.
Volkswagen intenționează să dezvolte inovații și tehnologii inteligente pentr u a devein lider
mondial în ceea ce privește calitatea și satisfacția clienților. Obiectivul principal al acestei
companii este rentabilitatea pe termen lung a vânzărilor înainte de impozitare, de cel puțin 8%

1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5
2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008, p.50
3. Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , 1992, p. 4
4. David CROWTHER and Guler ALAS, Corporate Social Responsability , 2008, p. 10
5. Archie B. CARROL and Kareem M. SHABANA, The Business Case for Corporate Social
Responsability: A Review of Concepts, Research and Practice , International Journal of
Management, 2010, p.13 pentru a se asigura că poziția socială a grupu lui este garantată și că își păstrează capacitatea de a
acționa chiar și în perioade dificile de piață.

3.2 Guvernanța corporativă a grupului Volks wagen

“Corporate governance stands for responsible, transparent corporate management and
supervision that aims to add by long -term value. Good corporate governance is not only the
basis for lasting corporate success but also a key condition for strengthening the trust of our
shareholders, customers, employees and business partners, as well as the financial ma rkets ”

Guvernanța corporativă stabilește un cadru pentru gestionarea și supravegherea unei companii.
Aceasta include organizarea și valorile sale, precum și principiile și orientările pentru politica sa
de afaceri, printre altele. Codul german privind guvernanța corporativă conține recomandări și
sugestii pentru o bună gestionare și supraveghere corporati vă și responsabilă. Ea a fost pregătită
de către comisia guvernamentală înființată în acest scop pe baza prevederilor materiale și a
standardelor guvernanței corporative acceptate la nivel național și internațional. De regulă,
comisia guvernamentală evalue ază anual Codul în lumina evoluțiilor actuale și o actualizează
după cum este necesar. Consiliul de conducere și consiliul de supraveghere al Volkswagen AG
se bazează pe recomandările și sugestiile Codului german privind guvernanța corporativă.
Considerăm că buna guvernanță corporativă este o condiție esențială pentru creșterea susținută a
valorii companiei. Aceasta contribuie la consolidarea în munca noastră a încrederii acționarilor, a
clienților, a angajaților, a partenerilor de afaceri și a investitoril or și pentru a răspunde cererii tot
mai mari de informații din partea părților interesate naționale și internaționale.

3.3 Responsabilitatea socială a companiei Volkswagen
Responsabilitatea socială reprezintă ideea că întreprinderile trebuie să echilibreze activitățile
profitabile cu activitățile care au o contribuție socială. Aceasta implică dezvoltarea afacerilor cu

1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5
2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008, p.50
3. Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , 1992, p. 4
4. David CROWTHER and Guler ALAS, Corporate Social Responsability , 2008, p. 10
5. Archie B. CARROL and Kareem M. SHABANA, The Business Case for Corporate Social
Responsability: A Review of Concepts, Research and Practice , International Journal of
Management, 2010, p.13 o relație pozitivă cu societatea în care își desfașoară activitatea. Organizația In ternațională pentru
Standardizare subliniază faptul că relația cu societatea și mediul în care întreprinderile operează
este "un factor esențial în capacitatea lor de a continua să funcționeze în mod eficace. De
asemenea, este utilizat din ce în ce mai mul t ca măs ură a performanței lor globale ".

Cazul Volkswagen reprezintă, în primul rând, un eșec absolut în ceea ce privește
Responsabilitatea Socială Corporativă ( RSC ). Compania a hotărât în mod intenționat să
elaboreze un mijloc de evitare a controlul em isiilor – un stratagem cunoscut la cele mai înalte
niveluri, cu scopul de a -i oferi companiei un avantaj neloial față de concurenții săi, fapt ce a
facut din Volkswagen cea mai mare companie producatoare de mașini din lume -în timp ce acest
lucru ducea la ot răvirea planetei. Această respingere a oricăror standarde etice în domeniul
ingineriei, care a dus la demisia nu numai a CEO -ului, ci și șeful departamentului R + D Audi și
șefului de motoare al companiei Porsche, face un lucru absolut clar: departamentul CSR al
companiei trebu ie să fi știut ce se întâmpla . Lanțul de comandă care a condus la dezvoltarea
anumitor linii de software care ar putea pune un motor în modul de testare și apoi revenirea
acestuia la modul "murdar" sunt înregistrate, toate testele ef ectuate au fost documentate:
persoanele responsabile pot fi identificate, și se găsesc la toate nivelurile în cadrul Volkswagen.
Cu software -ul care preia toate complexitățile unui produs, singura modalitate de a evita
problemele este să devii pe deplin tr ansparent, să se documenteze fiecare pas al procesului și să
îmbrățișeze o sursa deschisă.
Este vorba de o bucată de metal, nu o interpretare sau o umbră a sensului. Volkswagen a făcut tot
ce putea pentru a ascunde faptul că motoarele sale diesel erau foar te contaminante. Cum poate
șeful CSR să nege că știa ceva despre ce se întâmplă? Nici persoana respectivă nu și -a făcut
treaba, ori poate nu înțelegea. Concluzia poate fi numai că pentru Volkswagen, CSR este un
exercițiu de marketing.
Dar adevărul trist este că această concluzie se aplică la marea majoritate a companiilor: este
numit un șef de CSR , și conduce un departament a cărui misiune este de a păstra imaginea
companiei curate, în ciuda mizeriei , așa cum se întâmplă cu Volkswagen. Deși se crede că

1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5
2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008, p.50
3. Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , 1992, p. 4
4. David CROWTHER and Guler ALAS, Corporate Social Responsability , 2008, p. 10
5. Archie B. CARROL and Kareem M. SHABANA, The Business Case for Corporate Social
Responsability: A Review of Concepts, Research and Practice , International Journal of
Management, 2010, p.13 societățile se pot regla și se vor regla, realitatea este că, așa cum arată acțiunile lor, dincolo de
actul simbolic ocazional, singurul lor obiectiv este maximizarea profitului și mijloace lor.
Așadar V olkswagen a decis că nu contează dacă autoturismele sale au otrăvit planeta prin emisia
de 40 de ori mai mult față de limita legală a oxidul ui de azot, atâta timp cât făcând acest lucru îi
permintea să devină lider mondial în producția de automobile. Paralelele cu industria tutunului
sunt no tabile, în special în ceea ce privește minciunile pe care suntem pregătiți să le credem
despre efectele acțiunilor noastre: în același mod în care fumătorii încă mai pot spune că fumul
pe care îl inhalează nu este periculos, milioane de șoferi de mașini pr eferă să continue să
respingă gazele periculoase atât timp cât vehiculul lor rulează mai repede și mai bine.
Pe scurt, Responsabilitatea socială în cazul Volkswagen nu a funcționat. Ceea ce sa întâmplat cu
Volkswagen este atât de important, at ât de real, încât ar trebui să provoace companiile să-și
regândească prioritățile și care este sarcina departamentului CSR. Ei trebuie să se întrebe dacă se
poate întâmpla așa ceva în compania lor, deoarece răspunsul ar putea fi da. Trebuie să întrebe
dacă compania lo r este pregătită să trișeze, să mintă și să omoare oameni în schimbul profiturilor
pe care Volkswagen le -a făcut. Ei trebuie să întrebe dacă consiliul lor de conducere este la fel de
iresponsabil ca cel al lui Volkswagen.

3.4 Cazul Volksvagen
(Andrada) Volkswagen cunoscuta la nivel internațional ca Volkswagen Group, este o
companie germană multinațională producătoare de automobile cu sediul în Wolfsburg,
Germania. Proiectează, produce și distribuie vehicule de pasageri și utilitare, motociclete,
motoare și echipamente turbo și deasemenea oferă servicii diverse , inclusiv finanțare,
leasing și managementul flotei.
Volkswagen este cel mai mare producator de automobile din lume, după Toyota. Cei
590.000 de angajați produc aproape 41.000 de vehicule pe zi. Ac esta deține în prezent 12
filiale, inclusiv autoturisme Volkswagen , autoturisme Audi, Seat, și Skoda, branduri de lux,
cum ar fi Bentley, Bugatti, Lamborghini, Porsche și Ducati -precum și Volkswagen
autovehicule comerciale, Scania și Man. Masini le germane fiind considerate mai puternic e,

1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5
2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008, p.50
3. Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , 1992, p. 4
4. David CROWTHER and Guler ALAS, Corporate Social Responsability , 2008, p. 10
5. Archie B. CARROL and Kareem M. SHABANA, The Business Case for Corporate Social
Responsability: A Review of Concepts, Research and Practice , International Journal of
Management, 2010, p.13 mai sigur e și mai ecologic e decât mașinile japoneze. În acest context, VW poate fi văzută ca
dominatoare a automobile lor din lume. În 2016, a fost cea mai mare companie de vanzari de
automobile din lume, intrecand Toyota, p astrand acest titlu si in anul 2017, cu aproape
10.700.000 vehicule vandute. A menținut cea mai mare cotă de piață din Europa de peste
două decenii fiind clasata totodata pe locul 6 în lista 2017 Fortune Global 500 din cele mai
mari companii din lume.
Volkswagen a fost fondată în 1937, pentru a fabrica masina care a devenit cunoscut sub
numele de Beetle. Producția companiei a crescut rapid în anii 1950 și 1960, iar în 1965 a
achiziționat Auto Union, care a produs ulterior primele modele Audi de după război .
Volkswagen a lansat o noua generatie de vehicule cu tractiune frontala in anii ' 70, inclusiv
Passat, Polo si Golf , acesta din urmă devenind bestseller -ul său. Volkswagen cumpara o
parte din SEAT în 1986, făcându -l prima marca non -germană a companiei, și dobandeste
controlul de Škoda în 1994, de Bentley, Lamborghini și Bugatti în 1998, Scania în 2008 și
de Ducati, Man și Porsche în 2012. Operațiunile companiei în China au crescut rapid în
ultimul deceniu, aceasta țara devenind cea mai mare piață de desfac ere pentru companie.
Volkswagen este o companie publică listata primar la Bursa de valori din Frankfurt, unde
este un constituent al indicelui euro Stoxx 50 Stock Market, și list ata secundar la Bursa de
valori din Luxemburg, SIX Swiss Exchange . In Statele Unite ale Americii, compania a fost
tranzactionata prin intermediul încasărilor depozit elor american ilor, inca din anul 1988, în
prezent aflandu -se pe piața OTC.
Înainte de scandal, VW e ra considerat a a fi cea mai responsabilă afacer e pentru o lume
durabil aocupand totodata primele pozitii in ceea ce priveste indicele de durabilitate Dow
Jones. VW nu si-a dezamăgit cititor ii ai celui mai recent raport anual, evidenți andu -se ca
una dintre cele mai durabile afaceri dupa cum spunea si Prof. Dr. Mar tin Winterkorn,
ulterior președinte al Consiliului de administrație in declaratia sa: "Procesul nostru
continuu de inovare și perfecțiune și abordarea noastră responsabilă va ajuta să ne facă
lider mondial de top pana in anul 2018 -atât din punct de vedere economic cat și ecologic."
(Volkswagen, 2014)

1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5
2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008, p.50
3. Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , 1992, p. 4
4. David CROWTHER and Guler ALAS, Corporate Social Responsability , 2008, p. 10
5. Archie B. CARROL and Kareem M. SHABANA, The Business Case for Corporate Social
Responsability: A Review of Concepts, Research and Practice , International Journal of
Management, 2010, p.13
Pe data de 4 ianuarie 2016, Departamentul de Justiție din Statele Unite ale Americii, a dat în
judecată compania Volkswagen în Instanță Federală, punând sub semnul întrebării eforturile
Volkswagen de a restabili credibilitatea sa și acuzând compania de obstrucționare anchetelor de
reglementare și furnizare de informații înșelătoare. Înapoi în Decembrie 2015, Volkswagen
caracteriza scandalul emisiilor ca un “ lanț de greșeli ” ca fiind o afirmație brutală. Compania a
echipat un uimitor numar de 11 milioane de mașini diesel ale modelului din an ii 2009 -2015 cu
un software numit defeat device folosit pentru a trișa testele de emisii (Figura 1). Acest scandal
de emisii a fost un caz deranjant de fraudă corporativ ă sistematică care a af ectat clienții în primul
rând, guvernele și sănătatea și bunăstarea cetățenilor în societățile în care acestei mărci de
automobile i -a fost acordată licența de a opera.

Figura 1. Cum “defeat device” -ul VW a manipulat datele. (theguardian.com, 2015)
Pe scurt, scandalul de emisii VW este despre un software care a reusit sa manipul eze datele
indicând emisii foarte scăzute și economie de combustibil excelent. Software -ul atașat la
dispozitivul de control a scundea valoarea reală de oxid de azot produsa de motoarele diesel
în special atunci când acestea erausupuse testelor in laborator, pentru a certifica vehiculele
pentru utilizarea rutieră. Graficul din figura 1 arată modul în care functiona dispozitivul
de aparare. În ceea ce priv ește constatările, în condiții reale de condu s, descărcarea de
gestiune a emisiilor a atins până la de 40 ori mai mult decât limita legală permisă.

1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5
2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008, p.50
3. Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , 1992, p. 4
4. David CROWTHER and Guler ALAS, Corporate Social Responsability , 2008, p. 10
5. Archie B. CARROL and Kareem M. SHABANA, The Business Case for Corporate Social
Responsability: A Review of Concepts, Research and Practice , International Journal of
Management, 2010, p.13 Efectele unor astfel de crize corporative sunt profunde și durabile. Valoarea de piață Volkswagen
a scăzut c u 23 de procente în Septembrie 2015, după admiterea fraudei. Vânzările companiei în
Statele Unite ale Americii au scăzut cu 25% doar în anul 2015. Acest scandal nu numai că a adus
o pierdere uriașă companiei din punct de vedere financiar, dar și pierderi i mportante mai puțin
vizibile dar pe termen lung pentru companie, cum ar fi: impactul negativ asupra trustului de
brand și reputație, satisfacția clientului, moralul angajaților și loialitatea dar și încrederea
investitorilor. Și mai important este efectul de externalizare. Înșelăciunile ca cele comise de
grupul Volkswagen nu numai că a pătat reputația altor companii cu același domeniu de activitate,
dar și corporațiile din industrii fară legatura cu aceasta, subminează încrederea publicului în
afaceri și sp orește cinismul consumatorilor în ceea ce privește „greenwashing ” și acum
“greenfrauding” .
Volkswagen a oferit o lecție importantă privind modul în care între prinderile ar trebui sau nu să
abordeze responsabilitatea și sustenabilitatea socială. Înșelarea părților interesate și tratarea
sustenabilității de fațadă nu va oferi niciodată o valoare reală companiei sau socității. Cercetările
arată că valoarea afacerii este creată atunci când responsabilitatea și sustenabilitatea socială sunt
incorporate în cultura și strategiile de afaceri de bază ale companiei. Atunci când se procedează
corect, companiile beneficiază de o imagine corporativă favorabilă, de o mai mare loialitate a
clienților, de creșterea moralului angajaților. La rândul său, societățile beneficiază de
valorificarea puterii și resurselor corporațiilor pentru a putea trece peste provocările sociale și de
mediu.

(Andrada) "If we’re not going to live by it, let’s tear it off the wall ", spunea James Burke,
apoi director executiv al Johnson & Johnson, după convocarea a mai mult de 20 de
oameni -cheie într -o cameră, referindu -se la documentul intitulat " Our Credo ", care
enumer a principiile companiei și care mai apoi a devenit un accesoriu pe zidurile
companiei din 1943. Declarația lui James Burke părea să fie aplicabilă si atunci când CEO
al Volkswagen (VW) Martin Winterkorn a emis o declarație privind scandalul de emisie
spun and ca , "îmi pare profund de rău că am încălcat încrederea clienților noștri și a

1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5
2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008, p.50
3. Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , 1992, p. 4
4. David CROWTHER and Guler ALAS, Corporate Social Responsability , 2008, p. 10
5. Archie B. CARROL and Kareem M. SHABANA, The Business Case for Corporate Social
Responsability: A Review of Concepts, Research and Practice , International Journal of
Management, 2010, p.13 publicului", la care a adăugat "noi nu taleram și nu v om tolera încălcări ale regulilor
noastre interne sau ale legii, ". (Isidor & Valdes -Dragomir, 2015).
Referindu -ne la cea de -a doua declaratie, putem spune ca aceasta a venit ca un soc pentru
lumea corporativa din cauza inregistrarii CSR detinute de companie. Sa nu uitam totusi ca
Volkswagen a enumerat protecția mediului și a climei ca fiind una dintre cel e mai
importante subiecte ale sale.
Asadar , compania Volkswager – lider ecologic în 2018 , asa cum se spunea, este un mit
sau realitate? Afacer ea rulează în mod responsabil atat pentru societatea sa cat și
pentru mediu? Acestea sunt cele două întrebări imp ortante la care se asteapta un
raspuns de către conducerea VW după scandal. Cu toate acestea, încă de la început, se
pare că societatea a trebuit să facă mai multe incursiuni spre conducerea ecologică, cu
mai multă transparență și responsabilitate în acțiu nile sale, mai degrabă decât
declarații.
Ca parte a planului de acțiune, grupul Volkswagen a publicat o strategie de mediu
pentru a deveni lider ecologic în industria de automobile in anul 2018 concentra ndu-se
pe patru domenii legate de mediu, așa cum se arată în figura 2. Cu toate acestea,
planurile detaliate ale acestei strategii nu dispun de măsuri de monitorizare și control.
După știm cu toții, ceea ce monitorizate și măsurate se face și îmbunătățit. (As we all
know, what monitored and measured is d one and improved. ) – traducere proasta!

1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5
2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008, p.50
3. Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , 1992, p. 4
4. David CROWTHER and Guler ALAS, Corporate Social Responsability , 2008, p. 10
5. Archie B. CARROL and Kareem M. SHABANA, The Business Case for Corporate Social
Responsability: A Review of Concepts, Research and Practice , International Journal of
Management, 2010, p.13 Figura 2. Strategia de mediu a grupuilui VW (Volkswagen 2014)

Mai mult, compania, de asemenea, vorbește pe larg despre planul de a reduce emisiile
de carbon de la 126 grame pe kilometru la 120 d in 2015. Diagrama care arată evoluția
emisiilor de carbon este extrasă din raportul anual și este prezentata in figura 3. În
pofida îmbunătățirilor de reducere a emisiilor de carbon, comentariul secțiunii indică
faptul că societatea este preocupată doar de f aptul că acestea pot respecta cerințele
standard europene privind emisiile de carbon si nu de impactul pozitiv pe care îl poate
aduce mediului înconjurător făcând acest lucru. Mai mult decât atât, datorită
recentului scandal, aceste statistici pot fi privi te cu îndoială , dacă este o reducere reală
a emisiilor de CO2 a unei alte ajustări tehnice simple pentru a o arăta conform
cerințelor.

Figura 3. Emisiile de CO2 ale flotei europene a grupului VW (Volkswagen, 2014)
Concluzie

Scopul acestui studiu a fost acela de a analiza recentul scandal al uneia dintre cele mai
proeminente companii din industria auto si anume gupul Volkswagen din perspectiva RSC.
S-au detaliat inițial faptele raportate de către comp anie iar , în ciuda faptului ca aceasta
prezenta st rategii detaliate si planuri legate de RSC se pare ca nu a avut un mecanism
adecvat de monitorizare și control pentru acestea . Pe baza faptelor, acest studiu
concluzionează că grupul Volkswagen si -a urmat strategia RSC bazata pe propriul model

1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5
2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008, p.50
3. Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , 1992, p. 4
4. David CROWTHER and Guler ALAS, Corporate Social Responsability , 2008, p. 10
5. Archie B. CARROL and Kareem M. SHABANA, The Business Case for Corporate Social
Responsability: A Review of Concepts, Research and Practice , International Journal of
Management, 2010, p.13 dar nu se ba zeaza si pe modelul partilor interesate asa cum s -a raportat. Această concluzie
a fost susținută de reacția investitorilor pe bursa de valori imediat după scandal.
Implicațiile manageriale ale a cestui studiu sunt impartite in doua. Unul este că societatea
trebuie să fie transparent a și onest a în strategie , in ceea ce priveste propriul RSC . În al
doilea rând , societatea ar trebui să implementeze un sistem adecvat de monitorizare și
control pentru toate inițiativele sale RSC.

1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5
2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008, p.50
3. Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , 1992, p. 4
4. David CROWTHER and Guler ALAS, Corporate Social Responsability , 2008, p. 10
5. Archie B. CARROL and Kareem M. SHABANA, The Business Case for Corporate Social
Responsability: A Review of Concepts, Research and Practice , International Journal of
Management, 2010, p.13 Bibliografie
Ma & Hagiwara, 2016
Texin, 2016
International Journal for Innovation Education and Research www.ijier.net Vol: -5 No -07, 2017
The Australian Centre for Corporate Social Responsibility (ACCSR), n.d.
Bowler, 2015
Volkswagen, 201 4
theguardian.c om, 2015
The Environmental Protection Agency
nytimes.com, 201 6
bbc.com, 201 6
JENSEN & MECKLING, 1976
Namazi, 2012
Slavova, 2013
Nwagbara&Ugwoji, 2015
Sacconi, 201 2

1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5
2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008, p.50
3. Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , 1992, p. 4
4. David CROWTHER and Guler ALAS, Corporate Social Responsability , 2008, p. 10
5. Archie B. CARROL and Kareem M. SHABANA, The Business Case for Corporate Social
Responsability: A Review of Concepts, Research and Practice , International Journal of
Management, 2010, p.13

References
autofuelfix.com. (2016). autofuelfix.com. Retrieved April 25, 2017, from
http://www.autofuelfix.com/blog/vw -emissions -scandal -facts -means

bbc.com. (2016, April 20). bbc.com. Retrieved April 09, 2017, from bbc.com/news/business:
http://www.bbc.com/news/bu siness -36089558

bloomberg.com. (2017, April 29).
bloomberg.com: https://www.bloomberg.com/quote/VOW:GR

Bouckova, M. (2015). Management Accounting and Agency Theory. Procedia Economics and
Finance, 25, 5 -13. Bowler, T. (2015, October 02).

Campbell, P., & McGee, P. (2016, October 27).
https://www.ft.com/content/79aed3e2 -9c1a -11e6 -a6e4 -8b8e77dd083a

corporatewatch.org. (2006, June 28).

1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5
2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008, p.50
3. Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , 1992, p. 4
4. David CROWTHER and Guler ALAS, Corporate Social Responsability , 2008, p. 10
5. Archie B. CARROL and Kareem M. SHABANA, The Business Case for Corporate Social
Responsability: A Review of Concepts, Research and Practice , International Journal of
Management, 2010, p.13 International Organization for Standardization. (2010). ISO2600:2010(en):ISO. from the
International Org anization for Standardization Website:
https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:26000:ed -1:v1:en

Isidore, C., & Valdes -Dapena, P. (2015, September 20). CNN Money.
from CNN: http://money.cnn.com/2015/09/20/autos/volkswagen -ceo-apology/
JENSEN, M. C., & MECKLING, W. H. (1976). THEORY OF THE FIRM: MANAGERIAL
BEHAVIOR,AGENCY COSTS AND OWNERSHIP STRUCTURE. Journal of Financial
Economics, 306 -360. Ma, J., & Hagiwara, Y. (2016, April 20).

Namazi, M. (2012, March). Role of the agency theory in implementing ma nagement's control.
Journal of Accounting and Taxation, 38 -47.
from http://www.academicjournals.org/article/article1379425775_Namazi.pdf

Newman, W. R. (2016, May 03)
Nwagbara, U., &Ugwoji, C. A. (2015). Corporate Governance, CSR Reporting and
Accountability: The Case of Nigeria. Economic Insights – Trends and Challenges,
IV(LXVII)(1), 77 -84.

nytimes.com. (2016, April 20). /www.nytimes.com.
Reuters.com. (2017).

1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5
2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008, p.50
3. Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , 1992, p. 4
4. David CROWTHER and Guler ALAS, Corporate Social Responsability , 2008, p. 10
5. Archie B. CARROL and Kareem M. SHABANA, The Business Case for Corporate Social
Responsability: A Review of Concepts, Research and Practice , International Journal of
Management, 2010, p.13 from reuters.com: http://in.reuters.com/finance/stocks/companyProfile?symbol=VOWG.DE

Sacconi, L. (2012). Corporate Social Responibility And Corporate Governance.
EconomEtica(38), 1 -42.
Slavova, I. (2013). Strategic Perspective of Corporate Social Responsibi lity. Economic
Alternatives(3), 90 -105. Smith, G. (2016, April 26).
from fortune.com: http://fortune.com/2016/04/26/mitsubishi -volkswagen -scandal -fuel/

SOBLE, J. (2016, April 21). Business: New York Times.

Texin, L. (2016, April 27). from corporate -citizenship.com: http://corporate –
citizenship.com/2016/04/27/trust -in-corporate -responsibility -after-volkswagen -mi tsubishi –
emissions -scandal/

The Australian Centre for Corporate Social Responsibility (ACCSR). (n.d.). what -is-csr: accsr.
from ACCSR: http:// accsr.com.au/what -is-csr/

theguardian.com. (2015, September 23). Business: The guardian. from The guardian Website:
https://www.theguardian.com/business/ng -interactive/2015/sep/23/volkswagen -emissions –
scandal -explained -diesel -cars

1. Enrico CAVALIERI, Ethics and Corporate Social Responsability , 2007, p.5
2. David CROWTHER and Guler ARAS, Corporate Social Responsability , 2008, p.50
3. Robert S. KAPLAN and David P. NORTON, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , 1992, p. 4
4. David CROWTHER and Guler ALAS, Corporate Social Responsability , 2008, p. 10
5. Archie B. CARROL and Kareem M. SHABANA, The Business Case for Corporate Social
Responsability: A Review of Concepts, Research and Practice , International Journal of
Management, 2010, p.13 USEEM, J. (2016, Jan uary/February). What Was Volkswagen Thinking? On the origins of
corporate evil —and idiocy. T H E AT L A N T I C, pp. 26 -28.

Volkswagen. (2014). Annual Report 2014. Wolfsburg: Volkswagen AG.