1. Conceptul de „antrepreno riat”. ………………………….. ………………………….. …………………… 3 1.1 Antreprenoriat si… [620636]

Universitatea de Vest Vasile Goldiș din Arad

CULTUR Ă ANTREPRENORIALĂ

– An II –
Administrarea afacerilor

Cuprins

1. Conceptul de „antrepreno riat”. ………………………….. ………………………….. …………………… 3
1.1 Antreprenoriat si Antreprenor ………………………….. ………………………….. ……………………. 3
1.2 Profilul general al antreprenorului ………………………….. ………………………….. …………….. 6
1.3 Antreprenor – test………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 10
2. Cultura ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 13
2.1 Definirea culturii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 13
2.2 Definirea variabilelor culturale nationale. ………………………….. ………………………….. .. 15
2.3 Cultura și impactul său economic ………………………….. ………………………….. …………….. 18
3. Cultura organizationala ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 19
3.1 Definirea culturii organiza ționale. ………………………….. ………………………….. …………….. 19
3.2 Cultura organiza țională – elemente și tipuri ………………………….. ………………………….. .. 23
3.3 Cultură și structură organiza țională. ………………………….. ………………………….. ………….. 28
3.4 Cultura organiza țională și managementul ………………………….. ………………………….. …… 33
4. Comportamentul de grup. Munca in echipa. ………………………….. ………………………….. . 35
4.1 Concepte și teorii privind comportamentul colectiv ………………………….. …………………. 35
4.2 Stadi ile de dezvoltare a echipei ………………………….. ………………………….. …………………. 37
4.3 Statut și rol în grup ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 39
4.4 Decizia de grup. Echipa ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 42
5. Etica antreprenoriala ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 43
5.1 Definirea eticii ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 43
5.1 Etica in afaceri ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 47

1. Conceptul de „antreprenoriat”.

1.1 Antreprenoriat si Antreprenor

Concep ția de „antreprenor” a evoluat de -a lungul timpului, la fel ca activită țile
economice ce au devenit mult mai complexe. În zorii revolu ției industriale, antreprenorii au
fost mai degrabă de intermediari, rareori „producători”. Ei au fost caracteriza ți prin atitudinea
de a-și asuma riscuri. Apoi, ei au devenit piatra de temelie a economiei începând a produce
și a inova. În Evul Mediu, entrepreneur , cuvântul francez „a desemnat o persoana care a
efectuat o sarcină”. Mai târziu, el a desemnat o persoană îndr ăznea ță, centrată pe asumarea de
riscuri economice. În secolele XVI și XVII -lea, antreprenorul era individul care se angaja în
activită ți speculative. Termenul nu se referea încă la producător, la vânzător sau comerciant, ci,
în general, o persoană care av ea un contract cu un rege să întreprindă construirea unei clădiri
publice sau de chiar de a asigura aprovizionarea armatei (V’erin 1982). Pe scurt, „antreprenorul
era o o persoană care avea un contract de la guvern pentru un serviciu sau de furnizarea de
bunuri „. Prin urmare, riscurile asumate au fost, în esen ță financiare, ca suma alocată pentru
acest serviciu.
Sensul general de „antreprenor”, în secolul XVII a fost „o persoană care se angajează
să facă ceva”, sau chiar ca un act individual. Universel Dic tionnaire du Comert, publicat în
1723 în Paris, oferă următoarele defini ții pentru cuvântul din limba franceză „antreprenor: o
persoană care se angajează să facă o anumită piesă de lucru: „antreprenor în fabrica ție” înseamnă
„producător”, antreprenor în z idărie însemnă „zidar”.
În 1735, L’Encyclop’edie de d’Alembert și Diderot definește antreprenor ca cineva care
este responsabil de un loc de muncă. În Emile Littr’e lui Dictionnaire de la langue de franci ¸
AISE, publicat în 1889, de asemenea, defini ția se referă la actul de „întreprindere”: „cel care
se angajează să facă ceva este un antreprenor „. În Dic ționarul (1889 -1891), antreprenorul este
„cel care își asumă o mare întreprindere industrială, un antreprenor „.
Astăzi, Le Petit Robert oferă trei defin iții ale cuvântului „Antreprenor”.
Prima defini ție este exact aceeași ca în Dictionnaire de la langue de franci ¸ AISE
menționate anterior. A doua vede antreprenorul ca o persoană „responsabilă de realizarea unor
de locuri de muncă „. În cele din urmă, înt r-o perspectivă mult mai economică, antreprenorul
este „orice persoană care gestionează o întreprindere a ei, și pune în aplicare diverși factori de
produc ție (pământ, muncă, și de capital), în scopul de a vinde bunuri sau de servicii „.
Deși defini țiile de antreprenor a variază ușor în sens și în precizie, rămâne o constantă în
ele: antreprenor și asumarea riscului sunt strâns legate, și acest lucru a fost prima dată menționat
formă scrisă de Cantillon (1755).
La începutul secolului al XIX -lea, Jean – Bapt iste Say (1803) asociază antreprenorul cu
noțiunea de inovare, o no țiune ce l -a făcut mai târziu popular în lumea anglo -saxonă de către
Schumpeter (1934). Mai mult decât atât, în literatura economică, antreprenorul este prezentat

cu fa țete multiple și c ombină rolul de inovator cu capitalist, oportunist, și chiar coordonator și
organizator de resurse.
Filion (1990) a sugerat că antreprenor, mai mult decât orice alt actor economic, este o
persoană care dezvoltă gândirea sistemică, în alte cuvinte, antrepre norii organizează activită țile
lor, în scopul de a realiza scopurile și obiectivele la care doresc să ajungă în viitor. Studiul
despre antreprenori, comparativ cu studii ale altor actori în organizare, dezvăluie persoanele
care s -au dezvoltat mai mult, car e văd mai mult spre viitor și pe termen lung, și organizează
activită ți în conformitate cu scopurile și obiectivele pe care le doresc pentru a le realiza.
Această perspectivă conduce la următoarea defini ție a lui Filion (1991): „Un antreprenor
este un indi vid care concepe și dezvoltă viziuni”.
Antreprenorul are un rol special și indispensabil fiind un jucător în evolu ția sistemelor
economice liberale. Dacă antreprenorii sunt auto -angaja ți sau lucrează pentru organiza ții (ca
angaja ți), au sunt adesea ide i inovatoare radicale. Antreprenorii sunt inovatorii care aduc
„distrugere creativă” (Schumpeter 1934).
Schumpeter pune în eviden ță și glorifică rolul perturbator al antreprenorului, el chiar
susține că numai indivizii cu o capacitate de a inova merit ă să fie numi ți antreprenori. Această
viziune este, de asemenea, spusă înainte de G’elinier Octave, renumit consul francez, care a
insistat, la sfârșitul anilor 1970, cu privire la importan ța a ceea ce un antreprenor ar putea
aduce economiei unei țări „fir mele care dezvolta și inovează sunt cele care practică spiritul
antreprenorial. Creșterea economică, schimburile interna ționale, brevetele, licen țierile și
inova țiile din ultimii 30 de ani, (… ) sunt foarte costisitoare în a le a face fa ță, fără ajutorul
antreprenorilor „(G’elinier 1978).
În această perspectivă, spiritul antreprenorial reprezintă un adevărat motor de dezvoltare
economică.
Antreprenoriat: un nou set de competen țe pentru persoane fizice.
În funcție de situa ția lor personală și a motiva țieice o au la bază, persoanele fizice
(studen ți, angaja ți, solicitan ții de locuri de muncă) văd în crearea unei afaceri, un mijloc de
inser ție profesională și socială sau de reintegrare în viața profesională, o modalitate de a controla
destinul lor, pentru a g ăsi împlinire sau de a satisface nevoia de independen ță și de autonomie.
Ei to ți vor să maximizeze șansele lor de succes înainte de a se angaja într -un proces
consumator de timp, bani, energie. Cu toate acestea, dincolo de risc și de motiva țiile personale
vedem astăzi în antreprenoriat o solu ție.
În lumea aceasta în permanentă schimbare, perspectiva antreprenorială poate fi oportună,
la nivel individual (Kuratko 2005). Noua genera ție pare să fi în țeles acest lucru. Kuratko
(2005) prezintă câteva cifre refer itoare la Statele Unite ale Americii: mai mult de 5 milioane de
americani sub vârsta de 34 încearcă să creeze o companie, o treime din ei au sub 30 de ani, mai
mult de 60 % din tinerii între 18 și 29 declară că ar dori să își creeze lor propria companie. Chiar
dacă situa ția din Statele Unite este ușor diferită de cea din restul lumii, inten țiile antreprenoriale
nu au fost niciodată atât de mari în Fran ța și restul Europei (Fayolle Filion 2006).
Alegerea de a deveni un antreprenor este o decizie majoră a vie ții, una care de multe
ori merge împotriva propriei noastre educa ții. La urma urmei, visul american este construit
pe ideea că, pentru a avea succes, trebuie să muncești și să urmezi un drum. Părin ții noștri au
subliniat întotdeauna că avansarea în carie ră înseamnă urcușul pe o „scara ierarhică.” Această

cale de evolu ție în carieră , de obicei, înseamnă obținerea unei educa ții avansate, urcând treaptă
cu treaptă, și având o atitudine bună despre toate. Această cale spre succes a fost învă țată de
la momen tul în care puritanii au venit prima dată în America. Acestă filosofie, bazată pe ideea
unei cariere, a oferit cadrul pentru valorile americane de realizare individuală, concuren ță,
responsabilitatea personală, și de succes. Cu toate acestea, noțiunea de succes se schimbă, și noi
tipuri de antreprenori au apărut, definind succesul în termeni proprii. Acești noi întreprinzători
cred că ei pot atinge succesul și își pot îndeplini visele și nevoile personale pornind de asocia ții
antreprenoriale, păstrându -și în același timp full -time locurile de muncă.
Iată și de ce:
✓ Nemul țumirea cu programul de la 9 la 18.00 – Cei mai noi antreprenori nu sunt
de lega ți de a face ceva pentru altcineva. Ei cer joburi care oferă mai multe recompense
intrinseci, cum ar fi o oport unitate de a să fie creativ, de a se distra, de a -și asuma riscuri,
de a-și folosi toate. Noul antreprenor refuză ideea de a se ridica pur și simplu în fiecare
diminea ță să mergă la un loc de muncă care nu îl satisface pe deplin sau nu reprezină o
provocar e.
✓ Mitul a siguran ței locului de muncă: Mul ți dintre noi au crescut crezând că te
duci să lucrezi pentru o companie, corpora ție, sau agen ții guvernamentale și de acolo ieși la
pensie. Părin ții noștri ne -au crescut să credem că o societatea este prietenul n ostru și va
avea grijă de noi. Cu toate acestea, noi to ți știm că acest lucru nu este adevărat în mediul de
lucru de astăzi. Companiile au simplificat opera țiunile și angaja ții sunt for țați la
pensionarea timpurie. Nu mai sunt avansări garantate și nici nu se mai plătește pe bază de
performan ță la locul de muncă. Pentru unii, locul de muncă nu mai este chiar disponibil,
indiferent de educa ție sau experien ță de muncă. Într -o astfel de lume nesigură, riscurile
asociate cu spiritul antreprenorial brusc sunt ma i puțin riscante (sau cel pu țin la fel de
riscante).
✓ Creșterea de afaceri mici: antreprenorii noi știu că o afacere mare nu se poate
construi acolo unde sunt foarte multe oportunită ți. Cei mai mul ți oameni au locuri de
muncă în întreprinderile mici, în ca re găsesc mai multă flexibilitate și autonomie.
Îmbunătă țirile din domeniul telecomunica țiilor și explozia utilizării Internetului au făcut din
lucrul de la domiciliu o alternativă mult mai viabilă. Aceeași tehnologie permite
antreprenorilor posibilitatea de a crea locuri de muncă în propriile lor business -uri cu o
investi ție minimă.
✓ Fiind confortabil cu schimbare: antreprenorii noi văd schimbarea ca un
ingredient necesar în dezvoltarea carierei, din moment ce aceștia nu sunt interesa ți de „a
urca pe scara ierarhică.”. Ei nu văd nici necesitatea de a sta la un loc de muncă pentru o
carieră întreagă. Ei privesc locul de muncă ca o modalitate de a -și completa bagajul de
cunoștin țe și de a men ține participarea lor la activită ți interesante de petrecere a timpul ui
liber cu colegii. Astfel, un loc de muncă pentru ei este doar o modalitate de a face bani
pentru a sprijini dezvoltarea propriei afaceri.
În teoria de astăzi, un antreprenor este o persoană fizică sau juridică care se obligă,
pe baza unor clauze și cond iții contractuale, să execute (întreprindă) diferite lucrări ( industriale ,
de construc ții etc.) în beneficiul altei persoane sau organiza ții, în schimbul unei sume de bani
dinainte convenite.

Antreprenoriatul, ca factor de produc ție propriu sistemelor econ omice bazate pe
concuren ță și liberă inițiativă, se referă la capacitatea unei persoane de a-și pune în practică
ideile.
Întreprinzătorul este persoana dispusă să-și asume riscul inițierii unei activită ți, de regulă
de tip economic. El vede oportunită ți, promovează noul, apreciază independen ța și autonomia,
își este propriul „stăpân”.

1.2 Profilul general al antreprenorului

Întreprinzătorul este persoana care identifică oportunitatea unei afaceri, își asumă
responsabilitatea ini țierii acesteia și ob ține res ursele necesare pentru începerea activită ții.
Întreprinzătorul este persoana care își asumă riscurile conducerii unei afaceri.
Întreprinzătorul este cel care gestionează resursele necesare func ționării unei afaceri bazate pe
creativitate, inova ție.
Întrepr inzătorul este persoana care dorește să ac ționeze în mod independent, să își
împlinească propriile vise, care dorește în permanen ță mai mult, care dorește să demonstreze că
este în stare să fie propriul stăpân și șef.
Profilul personal al întreprinzătorulu i este caracterizat prin existen ța unor calită ți și
abilită ți deosebite, printre care putem enumera:
✓ Spirit independent – întreprinzătorul dorește să fie propriul stăpân, să -și pună
în practică ideile, fără îngrădiri și prea multe reguli, să ia deciziile r apid, fără aprobări
venite de la al ții.
✓ Rezisten ță la stres, efort, putere de muncă – calitate esen țială; odată asumată
demararea unei afaceri pe cont propriu, efortul este permanent, nu avem un program
normat, uităm de comoditate, activitatea pentru între prinzător este continuă, fără pauze,
vacan țe. Întreprinzătorul are în responsabilitate nu numai propriul destin,ci și pe cel al
angaja ților, al membrilor de familie; el oferă celor din jur exemplul puterii sale de muncă.
✓ Echilibru mental, planificare logic ă a ac țiunilor – toate deciziile luate de
întreprinzător, mai ales luate în condi ții de stres, de criză trebuie să fie ferme, logice,
exacte și bine în țelese de colaboratori sau angaja ți.
✓ Spirit inovator – calitate absolut esențială și necesară unui întrep rinzător de
succes; competi ția este dură într -un mediu economic în schimbare și dezvoltare; numai
produsele și serviciile inovative, care aduc ceva nou pentru consumator pot rezista pe piață.
✓ Încredere în sine – încredere în sine, în propriile forțe, pentr u că de cele mai
multe ori trebuie să iei singur decizia cea mai bună pentru tine, angaja ți, colaboratori,
familie; nu ai voie să ezi ți, trebuie să fii ferm, să le insufli și celorlal ți încredere și
siguran ță. Pe de altă parte trebuie să ai încredere și în echipa pe care ți-ai format -o și cu
care lucrezi, pentru că numai împreună pute ți obține satisfac țiile succesului.
✓ Asumarea responsabilită ții – întreprinzătorul este cel care demarează afacerea,
cel care alocă resursele financiare și materiale; nimeni nu vine să îi spună ce să facă și cum
să facă, el este cel care asumă întreaga responsabilitate a afacerii.

✓ Visător, dorin ța de a reuși – în orice afacere, la început, trebuie să visezi, să
dorești cu ardoare să reușești în ceea ce ai visat, în ceea ce ți-ai propus; ulterior începe o
muncă asiduă, combinată cu planificarea atentă a resurselor și a pașilor de urmat în
dezvoltarea afacerii.
✓ Calită ți de strateg – antreprenoriatul înseamnă și o luptă continuă pentru a
reuși și a supravie țui; întreprinzătorul este confruntat în permanen ță cu multe variabile și
mediul concuren țial este, în fapt, și un câmp de luptă în care calită țile de strateg, modul de
folosire cu eficien țăa resurselor și oportunită ților pot conduce la victorie sau la eșec.
✓ Spirit organizatoric – întreprinzătorul este cel care își organizează și
controlează afacerea și firma în funcție de volumul activită ții, numărul de angaja ți,
perspective de dezvoltare.
✓ Gustul și acceptarea riscului – capacitatea de a lua decizii cu risc moderat
pentru afacere e ste o abilitate de maximă importan ță pentru întreprinzător; un
întreprinzător de succes trebuie să -și propună să cunoască riscurile care îi pot afecta
afacerea, să le analizeze și să ia cele mai bune decizii pentru minimalizarea efectelor
riscurilor; deoar ece întreprinzătorul este cel care pune la dispozi ție resursele, de multe ori
se pune problema deciziilor în condi ții de risc moderat – aici intervine abilitatea
întreprinzătorului de a cunoaște și lua în considerare nivelul de risc.
✓ Intui ție – calitatea întreprinzătorului de a vedea oportunitatea de afaceri acolo
unde al ții nu o percep, de a fi cu un pas înaintea concuren ței.

✓ Dorin ța de a câștiga bani – afacerea înseamnă profit; cine nu își dorește să obțină
profit nu are de ce să înceapă afacere.
✓ Pregăti re specifică și solidă – întreprinzătorul ac ționează permanent pentru buna
cunoaștere a mediului în care își desfășoară activitatea, el trebuie să aibă dorin ța și capacitatea
de a acumula noi cunoștin țe, atât legate de management (strategie, marketing, man agement
financiar, managementul resurselor umane), cât și în domeniul în care se derulează afacerea
(noi oportunită ți, preferin țele consumatorilor, noi pie țe, posibilită ți de finan țare); nu trebuie
neglijată participarea la cursuri specifice, atât pentru î ntreprinzător, cât și pentru angaja ți și
colaboratori,în domenii sensibile pentru afacere și în care se simte nevoia unor competen țe
crescute.
✓ Noroc, șansă – de cele mai multe ori se spune că norocul și -l mai face și omul; dar
norocul nu vine singur, fără risc, fără cunoașterea mediului în care î ți dezvol ți afacerea.
✓ Curaj – curajul de a investi bani și muncă, de a urma propriile idealuri, de a risca,
de a merge mai departe atunci când aproape totul îți este împotrivă, de a nu îngenunchea în fața
eșecurilor , de a crede permanent în realizarea propriilor obiective.
✓ Entuziasm – întreprinzătorul trebuie să radieze permanent entuziasm, încredere în
reușită; îi va folosi și lui, dar și colaboratorilor; nu înseamnă că greută țile, amenin țările asupra
afacerii nu tr ebuie privite cu seriozitate și responsabilitate.
✓ Disponibilitate – întreprinzătorul manifestă comportamente și o stare sufletească
în care sentimentele și ra țiunea se manifestă neîngrădit; colaboratorii văd în întreprinzător
persoana în care pot avea încr edere, căreia îi pot solicita un sfat și o părere.
✓ Viziune largă – întreprinzătorul vede lumea afacerii sale dintr -o perspectivă

personală, el percepe, în țelege,vizualizează toate elementele afacerii sale, are clarviziune în ce
privește obiectivele pe care și le-a fixat și spre care tinde.
✓ Calită ți de lider – cu adevărat lider este cel care are idei noi, cel care aduce lumea
după sine, cel care trage toată afacerea după el. Un lider are idei și are o direc ție. Este o persoană
care spune că vrea să ajungă un deva și toată lumea caută această direc ție. Un lider trebuie să
convingă că se poate face ceva. Un lider este cel care spune că se poate face ceva acolo unde
nimeni nu mai crede.
✓ Dorin ța de perfec ționare – întreprinzătorul își dezvoltă continuu cunoștin țele,
pentru că lumea afacerilor,conceptele, strategiile sunt într -o permanentă creștere.
✓ Bune calită ți de comunicare – întreprinzătorul este cel care conduce și reprezintă
afacerea și firma; el trebuie să comunice în exterior cu clien ții, furnizorii, al ți colaboratori;
el este cel care prezintă seriozitatea afacerii pe care o conduce. La fel de importantă este și
comunicarea cu proprii angaja ți, cărora trebuie să le transmită în mod corect obiectivele afacerii,
deciziile luate; mesajele trebuie să fie cla re și în țelese de către angaja ți.
✓ Utilizarea oricăror oportunită ți – întreprinzătorul analizează permanent mediul
de afaceri și nu are voie să lase să treacă pe langă el oportunită țile.
✓ Pasiune – manifestă atașament, dragoste fa ță de afacerea sa, față de ceea ce
intreprinde.
✓ Perseveren ță – odată ce și-a propus să-și ia în mâini propriul destin, întreprinzătorul
acționează neabătut, cu stăruin ță pentru a depăși orice dificultate, pentru a -și îndeplini visele.
✓ Insisten ță – nu de pu ține ori întrepri nzătorul se confruntă cu greută ți, formalisme,
uneori eșecuri, dar dacă și -a propus de la început anumite obiective, țeluri, trebuie să facă
toate eforturile pentru a -și împlini visele. Și nuexistă satisfac ție mai mare când la final î ți
vezi eforturile și munca împlinite.
✓ Capacitatea de a învăța din greșeli – antreprenoriatul presupune ceva nou, cu care
nu te-ai mai confruntat până acum; orice activitate nouă dă naștere și la greșeli; întreprinzătorul
analizează cu mare atenție motivele, cauzele greșelilor, astfel încât pe viitor acestea să nu se mai
repete; în același timp are în vedere și greșelile angaja ților, pe care îi evaluează, monitorizează,
astfel încât și aceștia să înve țe din greșelile deja făcute.
✓ Inițiativă – întreprinzătorul este cel care își c onduce afacerea, și atunci când simte
că ceva nu merge bine, el este cel care imediat trece la solu ționarea problemelor apărute; nu
este nimeni altcineva care să îi dea sarcini; el trebuie să găsească soluții și să ia decizii imediate
și eficiente.
✓ Eficien t în activitate – reprezintă o mare abilitate a întreprinzătorului să acționeze
cu eficen ță, să ob țină maximul posibil, la un cost cât mai mic.
✓ Calită ți de planificare a resurselor – întreprinzătorul are la dispozi ția sa toate
resursele afacerii: financiar e,materiale, umane, tehnologice, informa ționale, educa ționale; după
cum știe să le planifice, să le utilizeze cu maximă eficen ță, astfel va reuși să ob țină rezultatele
dorite.
✓ Adaptabilitate la schimbare – întreprinzătorul este cel care are o mare putere
de adaptare la schimbările mediului intern și extern al afacerii, al mediului economic în care
activează; el este cel care introduce în permanen ță noi metode de lucru, de management,
noi tehnologii, caută noi oportunită ți pentru afacerea sa; orice n eglijare a schimbărilor, a

amenin țărilor, neglijare a concuren ței poate afecta grav succesul afacerii.
✓ Caută în permanen ță solu ții la probleme – nu va trece o zi în care, în cadrul
firmei/afacerii să nu apară o nouă problemă, pe care întreprinzătorul trebu ie să o cunoască, să
o înțeleagă și, împreună cu echipa pe care o are la dispozi ție, să treacă imediat la rezolvarea ei.
✓ Capacitate de a lucra în echipă – întreprinzătorul este cel care își formează
echipa, pe care o conduce, o coordonează, dar cu care și colaborează; de modul în care fiecare
angajat, colaborator își cunoaște exact sarcinile, posibilită țile, dar și locul și rolul în cadrul
echipei, depinde în mare măsură succesul oricărei afaceri; oamenii reprezintă resursa cea mai
importantă dintr -o firmă, iar angaja ții trebuie să se simtă ca parte importantă a echipei.
✓ Monitorizează scopurile, realizările, performan țele – monitorizarea este o sarcină
permanentă a întreprinzătorului, care trebuie să știe în orice moment cum merge afacerea, care
sunt realiză rile, care sunt responsabilită țile, dacă sunt rămâneri în urmă și cum trebuie ac ționat
pentru recuperarea întârzierilor.
✓ Înțelege importan ța aspectelor și informa țiilor financiare – în afacere sunt
utilizate resursele financiare ale întreprinzătorului și a cesta este primul care trebuie să știe cum
sunt utiliza ți banii lui, dacă are profit, pierdere.
✓ Permanent informat cu privire la domeniul în care func ționează afacerea –
afacerea se dezvoltă într -un mediu în permanentă schimbare, evolu ție; întreprinzătorul trebuie
să se informeze cu privire la toate aceste evolu ții și să ia imediat măsurile care se impun în cazul
în care afacerea poate fi afectată.

Calită țile antreprenorului – abordarea integratoare a lui Jacques Filion (1997)

Activită ți Caracteristici p ersonale
Identificarea oportunită ților Fler/aten ție
Concepere viziune Imagina ție / independen ță
Adoptarea deciziilor Rațiune / pruden ță
Implementarea viziunii Capacitate de orientare
Punerea în func țiune a echipamentelor Dexteritate tehnică
Aprovizio nare Acuitate
Fabricarea/realizarea produsului sau serviciului Diferen țiere și originalitate
Vânzarea Flexibilitate
Atragerea și implicarea personalului Previziune
Determinarea personalului “să facă” Comunicare

1.3 Antreprenor – test

Calitatea de antreprenor înseamnă primul rând, un tip de comportament, de esență activă
și novatoare, și mai pu țin o pozi ție personală oficializată.
Testul de mai jos te poate ajuta să decizi dacă antreprenoriatul este o op țiune viabilă
pentru tine. Acest test conține 50 de afirma ții referitoare la calită țile comune ale antreprenorilor
de succes. Citește fiecare declara ție pentru a decide dacă te regăsești sau nu. În cazul în care
declara ția este valabilă pentru tine, încercuiește numărul corespondent din coloana „Adevăra t”
Dacă declara ția este falsă pentru tine, încercuiește numărul corespunzător din coloana „Fals”

Afirma ție Adevarat Fals
De multe ori exagerez 1 2
Persist în fa ța provocărilor 2 1
Pot fi asertiv atunci când este necesar 2 1
Am nevoie de oameni în jur ul meu atunci când lucrez 1 2
Nu mă consider o persoană ce poate fi condusă 1 2
Sunt bine organizat 2 1
Am cunoștin țe vaste despre vânzări și marketing 2 1
Pot face mai multe sarcini deodată 2 1
Nu sunt un bun scriitor 1 2
Devin frustrat cu ușurin ță 1 2
Sunt creativ 2 1
Îmi asum riscuri 2 1
De multe ori nu am încredere în propriile mele instincte 1 2
Îmi place să lucrez independent 2 1
Nu sunt o persoană optimistă 1 2
Nu vreau să am presiunea timpului 2 1
Nu sunt foarte competitiv 1 2
Voi lucr a atâta timp cât jobul actual îmi oferă satisfac ție 2 1
Nu îmi place să am un program fix de lucru 1 2
Sunt proactiv 2 1
Îmi place schimbarea 2 1
Am dificultă ți în luarea deciziilor 1 2
Cred că oportunită țile pentru afaceri sunt peste tot 2 1
Sunt or ientat către rezultat 2 1
Am încredere în abilită țile mele 2 1
Am probleme cu generarea de noi idei 1 2
Nu îmi place să lucrez cu detalii 1 2
Sunt un vizionar 2 1
Nu ma simt confortabil dacă nu am siguran ța unui salariu regulat 1 2
Sunt atent la deta lii 2 1
Am multe idei de afaceri pe care le -aș putea începe 2 1
Am probleme cu prezen ța la întâlniri 1 2
Sunt ușor de distras 1 2
Nu mă deranjează să lucrez ore îndelungate 2 1
Știu ce presupune un business plan 2 1
Sunt o persoană carismatică 2 1
Nu îmi este frică să fac sacrificii 2 1
Îmi place să îmi stabilesc obiective clare pentru mine 2 1
Sunt îngrijorat să nu intru în datorii 1 2
Prefer să mi se spună ce să fac 1 2
Sunt nerăbdător 1 2
Mă gândesc mereu la modalită ți de a îmbunătă ți lucruri le 2 1
Îmi place să rezolv probleme complexe 2 1
Eu nu sunt bun la matematică 1 2
Am tendin ța de a da vina pe al ții atunci când ceva nu merge bine 1 2
Am în țeles diferen ța dintre eșec și un regres 2 1
Mi s-a spus de multe ori că sunt încăpă țânat 2 1
Sunt dispus să investesc toate economiile mele 2 1
Nu îmi place să gestionez alte persoane 2 1

TOTAL _____________

Având în vedere poten țialele riscuri implicate, este important să îți cunoști punctele forte
și punctele slabe înainte de a lua orice decizie. Dacă ai marcat în intervalul scăzut sau mediu
pe scara de evaluare (orice scor de mai jos 84), poate dorești să reconsideri cu atenție opțiunile.
Persoanele cu scoruri mici (50 -66), ar trebui să vorbească mai întâi cu familia, prietenii
și profesio niști în domeniu înainte de a renun ța la locul lor de muncă. Este adevărat că există
foarte pu ține bariere care nu pot fi depășite (po ți învă ța ce este un plan de afaceri, po ți să
îți îmbunăta țești abilită țile de managementul timpului sau gestionarea relațiilor), însă este
discutabil faptul că unele personalită ți pur și simplu nu sunt potrivite pentru antreprenoriat.
De exemplu, dacă vede ți riscurile ca obstacole, dacă prefera ți să vi se spună ce să face ți, și
nu ave ți măcar o singură idee pentru ceva ce a ți putea crea, vinde sau a îmbunătă ți, atunci
antreprenoriatul nu este o solu ție.
Dacă, pe de altă parte, a ți marcat în gama de mare (84 -100), sau sim țiți că ave ți ceea ce
este nevoie pentru a începe propria afacere, atunci este important să explo rați opțiunile pe care
le ave ți și pute ți începe a face planuri.

2. Cultura

Utilizarea conceptului de cultură în studiul economiei este deosebit de dificil. Limitele
ariei de acoperire a acestuia sunt foarte vagi și de aceea nu există un acord cu privire la
conținutul acestui concept. Vom prezenta în cele ce urmează câteva abordări ale acestui termen
atât din perspectiva sociologică cât și din cea economică.

2.1 Definirea culturii

Antropologia socială definește cultura ca fiind ansamblul de tipare de gândire, simțire și
acțiune împărtășite de membrii unei comunită ți.
Cultura reprezintă “totalitatea pattern -urilor de comportament, arte, credin țe, institu ții,
transmise social precum și toate celelalte produse ale muncii și gândirii umane caracteristice
unei comun ități sau popula ții”1. Cu alte cuvinte acest termen acoperă cunoștin țele, credin țele,
valorile și regulile care există într -o societate.2 Mai mult pe lângă realitatea și valorile
împărtășite termenul de cultură cuprinde și așteptările împărtășite cu privir e la comportamentul
membrilor societă ții. Dacă aceste așteptări sunt încălcate societatea răspunde prin aplicarea de
sancțiuni mai mari sau mai mici în func ție de gravitatea faptei. Una dintre componentele
principale ale culturii este reprezentată de valor i.
Valorile sunt “concep ții colective despre ce este considerat bun, dezirabil, sau potrivit –
sau rău, indezirabil și nepotrivit – într-o cultură.”3 Ele stabilesc standarde împărtășite pentru ceea
ce este considerat corect sau de dorit.
Sistemul de valori al unei culturi explică în mare măsură raporturile din societate,
trăsăturile psihologice ale indivizilor și ale na țiunii ca întreg și chiar modul de func ționare al
unei economii întrucât el influen țează semnificativ atât scopurile oamenilor cât și mijloa cele de
a le atinge. În fiecare societate sau cultură exista un nucleu de valori și o mentalitate, sistem de
norme culturale, clădită pe acest nucleu, care determină comportamentul uman.
În sensul dat în aceasta lucrare cultura este un complex de factor i care definesc și sunt
specifici mediului economic al unei țări. Sunt factori rezulta ți în mare măsură dintr -o evolu ție în
timp4: norme de conduită informale, valori și credin țe care determină modul în care sistemul
economic func ționează într -o anumită țară. Poate fi vorba de seriozitate în muncă (cultul
muncii), respectarea contractelor, în țelegerilor, valoarea timpului liber, rolul banilor în rela țiile
interpersonale, capacitatea de asumare a riscului, etc..
În sensul folosit de Thrain Eggertsson “Cultur a este mănunchiul de modele analitice pe
care membri unei comunită ți le împărtășesc”.5 Oamenii folosesc aceste modele, analitice cum le
numește Eggertsson, sau mentale cum le numeste North, pentru a percepe realitatea și pentru a –
și organiza comportamentul . Se observă că oamenii care împărtășesc anumite modele mentale au
trăsături comune în ceea ce privește valorile, comportamentul sau stilul de via ță. Există multe
defini ții ale culturii, dar în această lucrare vom folosi defini ția restrictivă, prezentată m ai sus.

1 The American Heritage Dictionary , 1982
2 “Nu contează cu adevărat dacă aceste cunoștințe sau credințe sunt vreodată testate, sau chiar dacă ele sunt
adevărate în sens obiectiv [..] Astfel aceste cunoștințe și credințe, și nu realitatea determină comportame ntul uman”
The American Heritage Dictionary ,1982
3 Schaefer Richard T., Sociology, McGraw -Hill, 1986
4 Însușirea valorilor specifice unei culturi are loc printr -un proces de socializare, de integrare socio -culturală.
5 Eggertsson, Thrainn, Order, organizat ion and performance: the role of culture , ISNIE
Conference, Paris, 1998, www.isnie.org

Cultura este un concept complex a cărui definire diferă în func ție de sursă și de context.
O abordare interesantă a culturii vine din partea lui Geert Hofstede. Acesta face o analogie a
culturii cu software -ul unui computer.6 „Software -ul min ții”7 grupează modelele mentale care
determină ac țiuni posibile și probabile, ținând seama de contextul în care sunt luate deciziile.
Desigur acest software mental nu este identic cu cel al calculatoarelor, care este mult mai rigid.
Totuși diferen ța ar putea fi mai redusă decât am putea crede. Sistemele de inteligen ță artificială
au progresat mult și sunt adesea capabile de performan țe deosebite.
Aceste programe mentale individuale sunt achizi ționate încă din copilărie din mediul
social în care cineva a crescut, continuă la școală și apoi la locul de muncă. Prin urmare cultura
se înva ță nu se moștenește. Ea este un fenomen colectiv, este „programarea colectivă a gândirii
care distinge membrii unui grup (sau categorii de oameni) de un altul”8 Forța acestor program e
în determinarea comportamentului uman poate fi văzută în dificultatea de a renun ța la vechile
deprinderi de gândire și ac țiune. 9
O primă deosebire pe care trebuie să o facem atunci când luăm în considerare influen ța
culturii asupra func ționării procesul ui economic este, pe de o parte, cea dintre cultură și natură
umană respectiv dintre cultură și personalitatea individului, pe de alta.
O defini ție a naturii umane s -ar referi la ceea ce toate fiin țele umane au în comun în ceea
ce privește comportamentul. “Natura umană … reprezintă nivelul universal în programul mental
al unui individ.”10 Fiecare om o moștenește prin transmitere genetică de la părin ți. Natura
umană reprezintă fundamentul comportamental al fiecărui individ și se regăsește într -o formă
comună la toți oamenii. Dar indivizii nu sunt identici. Fiecare om are propriile sale particularită ți
care îl fac unic. Ajungem astfel la personalitate care poate fi privită ca fiind setul individual,
unic, de programe mentale cu care se naște fiecare individ. D eși în mare măsură moștenite,
trăsăturile de personalitate sunt atenuate sau intensificate de experien țele individuale ale
fiecăruia dintre noi.
Prezentăm în continuare nivelele de programare mentală care determină comportamentul
uman în opinia lui Geert Hofstede.

6 Hofstede Geert “ Managementul structurilor multiculturale – software -ul gândirii” , Editura Economică, București,
2000
7 În majoritatea limbilor occidentale „cultura” în seamnă în general „civilizație” sau „rafinament al minții” și în
particular rezultatele acestui rafinament, ca educație, arta și literatura. Aceasta este „cultura în sens restrâns”; uneori
numită „cultură primară”. Cultura ca software mental, totuși, cores punde unei mult mai largi utilizări a cuvântului
care este comun antropologiei sociale.
8 Hofstede Geert “Managementul structurilor multiculturale – software -ul gândirii”,
Editura Economică, București, 2000
9 Se știe că este mai ușor să înveți ceva corect decât să încerci să corectezi ceva învățat greșit.
10 Hofstede Geert “Managementul structurilor multiculturale – software -ul gândirii”,
Editura Economică, București, 2000

Figura 2.1
Nivelele în programarea mentală umană.

Sursa: Hofstede Geert, “Managementul structurilor multiculturale – software -ul gândirii”, Editura Economică,
București, 2000

Se poate observa că potrivit lui Hofstede cul tura este învă țată. Fără a încerca să tranșăm
această problemă trebuie să men ționăm că dezbaterea cu privire la rolul pe care îl au moștenirea
genetică și învă țarea în configura ția psihologică a omului nu a ajuns la un punct final.
De asemenea pentru sco pul lucrării de fa ță trebuie să facem men țiunea că factorul
cultural poate fi recunoscut atât la nivel de economie na țională cât și la nivel de organiza ție, sub
denumirea de cultură organiza țională.

2.2 Definirea variabilelor culturale nationale .

Conform lui Hofstede comportamentul uman la nivel cultural este determinat în mare
masură de normele și valorile însușite prin socializare, prin contactele pe care oamenii le au în
cadrul societă ții de -a lungul timpului. Deși comportamentele sunt diversificate la nivel
individual ele au totuși anumite trăsături comune în cadrul unui spa țiu cultural na țional.
Vom prezenta în continuare dimensiunile culturii na ționale așa cum au fost ele definite
de către Hofstede în studiul efectuat la firma IBM.11
Dimensiunile cu lturale na ționale studiate sunt ”esen ța” culturală a unei na țiuni respectiv
a unei popula ții relativ omogene din punct de vedere al sistemului de socializare. Ele reflectă
acele “date înscrise” cultural și transmise indivizilor din genera ție în genere ție. Aceste
dimensiuni12 sunt:

1. distan ța față de autoritate sau putere (PDI – Power Distance Index)
Această dimensiune este determinată în func ție de modul de distribu ție al resurselor și
puterii în societate; ea se reflectă în dimensionarea și distribuirea auto rității și motiva țiilor în
cadrul sistemului social și în gradul de centra lizare a sistemelor manageriale. Ea reflectă gradul

11 Măsurarea acestor variabile culturale a fost făcut ă pentru prima dată de către Hof stede în perioada 1980 -1983
utilizând baza de date realizată în cadrul firmei IBM în 72 de filiale naționale între anii 1967 -1973. Baza de date
conținea răspunsuri la un set de întrebări privind valorile angajaților și percepția diferitelor situații apărut e la locul
de muncă.
12 Conform lui Hofstede fiecare cultură națională, se poate caracteriza printr -un profil obținut pe baza combinării
celor patru dimensiuni. De exemplu, o cultură națională poate fi de tip individualist, inegalitar, masculin și cu grad
scăzut de evitare a incertitudinii.
Natura umană
Cultură Personalitate
Specifică individului
Specifică pentru grup
sau categorie
Universală Moștenită și învățată
Învățată
Moștenită

de egalitate, sau inegalitate, dintre oamenii unei țări, modul în care oamenii se raportează la
inegalitatea socială și la rela țiile de putere. Este vorba de modul în care sunt acceptate și
anticipate inegalită țile dintre indivizi, atitudinea pozitivă sau negativă fa ță de ierarhie respectiv
democra ție, de tipul rela țiilor – autoritare sau permisive dintre copii și părin ți, etc.;
O valoare ridicată a acestei variabile indică faptul că există inegalită ți mari de putere și
avere și că este încurajată existen ța unei stratificări în societate în care mobilitatea pe scară
socială este mult limitată.
O valoare redusă a acestei variabile r eflectă faptul că diferen țele de putere și avere între
oameni nu sunt importante și că existen ța acestei egalită ți garantează existen ța oportunită ților
pentru to ți.

2. individualism – colectivism (IDV – Individualism )
Această dimensiune reflectă gradul în c are indivizii sunt integra ți în grupuri, măsură în
care societatea încurajează realizările individuale sau colective și rela țiile interpersonale. Există
culturi de tip individualist, în care legăturile dintre oameni sunt slabe, manifestându -se un grad
mare de libertate de decizie și de ac țiune individuală. Totodată, vorbim despre culturi de tip
colectivist, în care rela țiile interumane sunt puternice, convertindu -se atât în obiect ive
individuale, cât și de grup.
O valoare ridicată a acestei dimensiuni indic ă faptul că individualitatea și drepturile
individuale sunt fundamentale în societate. Indivizii în asemenea societă ți au un număr de rela ții
mai mare dar de o intensitate mai redusă. Ea surprinde preferin ța pentru libertate individuală,
definirea succesul ui în termeni de realizare personală definirea identită ții prin raportarea strictă
la “Eu”. Familia este de tip restrâns fiind formată doar din părin ți și copii.
O valoare redusă a acestei dimensiuni este specifică societă ților colectiviste în care
legătur ile între indivizi sunt mai strânse, în care există familii extinse și este favorizată existen ța
colectivită ților în care fiecare este responsabil pentru ceilal ți membrii ai grupului. În cazul
culturilor colectiviste întâlnim raportarea permanentă a succes ului personal la grupul din care
individul face parte, definirea identită ții prin raportarea la grup, un tip de familie extins compus
dintr -un număr mare de rude mai îndepărtate.

3. masculinitate – feminitate (MAS – Masculinity)
Această dimensiune reflectă m ărimea inegalită ții între sexe, gradul în care societatea
impune rolul tradi țional al bărbatului care dispunea de control și putere. Ea exprimă preferin ța
pentru valori sociale “active” sau “pasive”. Această dihotomie este fondată pe diviziunea
naturală a rolurilor în organiza ție. In culturile de tip masculin diviziunea rolurilor este
pronun țată, se manifestă o diferen țiere accentuată între bărba ți și femei, se apreciază elementele
material -financiare și performan țele; in culturile de tip feminin, diviziune a rolurilor este sensibil
mai redusă, diferen țele dintre statutul bărba ților și al femeilor sunt mai mici, iar preocuparea
pentru latura afectivă a rela țiilor umane mai evidentă.
O societate în care această dimensiune are valori ridicate cunoaște o diferen țiere
semnificativă între rolurile avute de bărba ți și femei. Bărba ții au un rol dominant și își asumă
activită țile care cer inteligen ță, for ță și oferă recompense semnificative. Femeile au rol secundar
participând la activită ți având o vizibilitate redusă . O cultură tinde spre masculinitate în măsura
în care sunt apreciate realizările celor care reușesc, ac țiunea și lupta pentru supravie țuire, banii
și lucrurile ca măsură a succesului.
O societate în care această dimensiune are o valoa re redusă promovează femeile și
valorile asociate: compasiune, grijă. Nivelul discriminării între sexe este redus. Femeile sunt

considerate egale bărba ților în toate aspectele legate de via ța socială, economică, politică,
culturală. O cultură este caracterizată de feminitate dacă sunt pre țuite căldura și modestia,
relaționarea interumană bazată pe întrajutorare, negociere și compromis.
4. gradul de evitare a incertitudinii (UAI – Uncertainty Avoidance Index)
Această dimensiune se referă la capacitatea oamenilor de a suporta un an umit nivel al
incertitudinii, nivelul toleran ței acceptabile fa ță de situa țiile de incertitudine si ambiguitate.
Aceste situa ții – numite nestructurate – sunt cele surprinzătoare, noi, diferite de obișnuit.
Culturile cu grad mare de evitare a riscului pun accentul pe sisteme organizatorice bine definite,
cu ierarhii puternice, cu promovarea planificării ca mijloc de anticipare a viitorului, în timp ce
culturile cu grad mic de evitare a incertitudinii valorifică creativitatea și caută crearea
sentimentului de siguran ță și continuitate în cadrul orga nizației.
Un nivel ridicat al acestei dimensiuni indică o societate care are o toleran ță scăzută fa ță
de incertitudine și ambiguitate. Aceste societă ți vor crea un sistem orientat spre reguli, bazat pe
reglementar e, legi, control, măsuri de siguran ță pentru a reduce nivelul incertitudinii. Dacă
oamenii se simt inconfortabil în situa ții incerte sau ieșite din tiparele normale și acceptă cu mare
greutate sau chiar resping comportamentele deosebite, spunem că gradul d e evitare a
incertitudinii este ridicat.
Un nivel redus al acestei dimensiuni caracterizează societă țile care acceptă incertitudinea
și varietatea. Aceste societă ți vor crea un sistem în care reglementările sunt pu ține, schimbările
și riscurile sunt accept ate cu o mai mare ușurin ță. Astfel dacă într -o cultură oamenii suportă bine
situa țiile ambigue și sunt toleran ți față de comportamentele neobișnuite spunem că gradul de
evitare a incertitudinii este redus.

5. Orientare pe termen lung și orientare pe termen s curt
Orientarea pe termen lung este definită ca fiind gradul în care o societate pre țuiește valori
orientate spre viitor precum perseveren ța, investi ția, efortul. Orientarea pe termen scurt
caracterizează o societate care trăiește mai mult în trecut și pr ezent și care pre țuieste valorile
tradiționale și respectarea obliga țiilor sociale .13
Societă țile orientate pe termen scurt sunt normative, interesate de stabilirea adevărului absolut,
având o înclina ție redusă spre economisire pentru viitor, respect pent ru tradi ții, și fiind
concentrate pe ob ținerea rapidă de rezultate. Societă țile orientate pe termen lung oamenii
consideră că adevărul depinde de context, au o înclina ție pentru economisire și investi ție pentru
viitor, sunt perseveren ți în ob ținerea rezul tatelor, având capacitatea adaptării tradi țiilor la noile
condi ții.

6. Indulgen ță și ab ținere ;
Indulgen ța se referă la atitudinea socială privind satisfacerea nevoilor umane, respectiv bucuria
de a trăi și distrac ție. Ab ținerea se referă la reglementarea pri n norme sociale a modului de
satisfacere a nevoilor umane, respectiv limitarea distrac ției.
Rezultatele ob ținute de Hofstede în urma determinării valorilor acestor dimensiuni sunt
impresionante.
Distan ța față de putere este ridicată în țările latine, afr icane și asiatice și redusă în țările
germanice.
Individualismul este pregnant în țările vestice dezvoltate și redus în țările mai pu țin
dezvoltate și cele din est.

13 Această dimensiune nu este analizată în studiul nostru datorită lipsei datelor pentru un număr suficient de țări.

Masculinitatea este ridicată în Japonia, în țările germanice din centrul Europei, și în țările
anglo -saxone, fiind redusă în țările nordice.
Evitarea incertitudinii este puternică în țările latine, în Japonia și țările germanice fiind
redusă în țările anglo -saxone și cele nordice.
Concluzia lui Hofstede este că diferen țele înregistrate între d iferite grupuri de țări reflectă
diferen țe culturale care își au rădăcinile într -un trecut comun.14 Variabilele definite de Hofstede
nu au doar o valoare descriptivă. Au fost realizate corela ții între aceste variabile și alte
elemente definitorii pentru div erse aspecte dintr -o țară. Există o corela ție strânsă între distan ța
față de putere și inegalitatea veniturilor, între individualism și venitul pe locuitor, între
masculinitate și asisten ța pentru țările sărace, între evitarea incertitudinii și religia dom inantă.

2.3 Cultura și impactul său economic

În ultimul timp se constată un interes tot mai important pentru studiul efectelor pe care
cultura le are asupra performan țelor unei economii respectiv organiza ții. Cultura influen țează în
mod semnificativ interac țiunile oamenilor din cadrul procesului economic. Modul de ac țiune al
oamenilor este determinat în mare măsură de experien țele lor – moduri de percep ție a valorilor și
de formare a preferin țelor, moduri de decizie și ac țiune – modele mentale folosind cuvin tele lui
Douglass North sau software -ul gândirii în concep ția lui Geert Hofstede.
Aceste modele mentale sunt influen țate în mare măsură de cultura na țională a
oamenilor. O altă influen ță provine din cultura organiza țională. Vom argumenta că atât cultura
națională cât și cultura organiza țională joacă un rol important în func ționarea unei organiza ții în
particular și a economiei unei țări în general.
Tranzac țiile din cadrul unui sistem economic nu au loc într -un vid rela țional ci se
desfășoară într -un cadr u institu țional și cultural care definește majoritatea elementelor
tranzac ției. Motivul pentru care teoria standard ignoră acest element este că potrivit ei acest
cadru este dat, neschimbător și exogen sistemului (proprietate privată, libertatea schimburil or,
inexisten ța unor bariere neeconomice sau culturale). Acest lucru se pare însă că nu corespunde
realită ții pentru că păstrarea acestor presupozi ții face imposibilă justificarea diferen țele între
performan țele diferitelor economii ale lumii.
Studiile au demonstrat că eficien ța conducerii unei afaceri depinde de factorii culturali
care diferă de la țară la țară sau chiar în interiorul unei țări de la o regiune la alta. Lenie
Copeland spune “Succesul sau eșecul depind de gradul în care oamenii care au modu ri diferite
de a face lucrurile sau diferite priorită ți pot lucra împreună. Nenumărate dificultă ți sunt create de
probleme de comunica ție, diferen țe culturale în sistemele motiva ționale și de valori, coduri
diferite de conduită, chiar diferen țe în în țelege rea unor elemente fundamentale precum percep ția
timpului și spa țiului.”15
Cultura determină percep ția despre lume, modelează preferin țele, influen țează procesul
de decizie la nivel individual și stabilește cadrul interac țiuniilor umane la nivelul societă ții.
În concluzie putem spune că cultura influen țează în mod semnificativ func ționarea
mecanismului economic prin sistemul institu țional construit pe fundamentul cultural – valori,
norme culturale, încredere. Putem spune asemeni lui David Korten că “un si stem economic
rãmâne viabil doar atâta timp cât societatea are mecanismele de contracarare a abuzurilor, fie ale

14 De exemplu țările latine își datorează nivelul relativ ridicat al distanței față de putere și al evit ării
incertitudinii moștenirii culturale a imperiului roman care se caracteriză printr -o puternică autoritate
centrală și pe reguli și legi stricte.
15 Lenie Copeland în Hofstede Geert, “Managementul structurilor multiculturale – software -ul gândirii” , Edit ura
Economică, București, 2000

statului, fie ale pie ței, precum și a coroziunii capitalului natural, social și moral, pe care, primele,
de obicei, o exacerbeazã”.16 Dar aceste mecanisme de control, anticorpi ai societă ții, sunt
incorporate în sistemul social și cultura unei țări.

3. Cultura organizationala

3.1 Definirea culturii organiza ționale.

Cultura organiza țională este un concept care definește organiza țiile și face referire la
psihologia, atitudinile, experien țele, credin țele și valorile (personale și culturale) ale unei
organiza ții. Poate fi definită ca fiind "o colec ție specifică de valori și norme împărtășite de
oamenii și grupurile care compun o organiza ție și care contr olează modul în care aceștia
interac ționează în interiorul și exteriorul organiza ției.

Conceptul de cultură organiza țională se referă la tot ceea ce înseamnă standarde colective de
gândire, atitudini, valori, convingeri, norme și obiceiuri care există în tr-o organiza ție.

In componen ța culturală putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi:
• comportamente și limbaj comun;
• ritualuri;
• componente mai putin vizibile: perceptii și reprezentări despre:
o ce e “valoare” în organizatie;
o mituri;
o standarde empir ice despre ce înseamnă a munci bine și a te comporta correct;
o despre “cum se fac lucrurile pe aici”, etc.

Cultura organiza țională se formează datorita interac țiunilor repetate între membrii organiza ției,
a aducerii în comun a credin țelor și valorilor indi vizilor care o alcătuiesc deși există factori
modelatori puternici care o particularizează cum ar fi:
• stilul de conducere si implicit modul de luare a deciziilor;
• nivelul de formalism;
• structura de organizare;
• politicile și know -how-ul și mai toate sistem ele care oferă valoare și suport unui anumit
tip de muncă și unui anumit tip de comportament.

O cultură organiza țională puternică ar fi aceea în care există un aliniament puternic la valorile
și principiile organiza ției. O organiza ție cu o astfel de cultu ră nu are nevoie de sisteme de
control și sisteme birocratice.

Oamenii ce compun o cultură puternică nu au nevoie de îndemnuri suplimentare, acceptă deja
necondi ționat “regulile jocului” iar organiza ția reușește să formeze un anumit tip de angajat
dezira bil. Din acest motiv nu sunt pu țini managerii care în țeleg importan ța managementului
culturii organiza ționale dar aceasta fiind pu țin tangibilă și dificil de măsurat devine o piatră de
încercare care se lasă prea pu țin influen țată de diversele programe de modelare a culturii.

Se consideră că inten țiile unor manageri de a schimba cultura organiza țională din interiorul

16 David Korten, Corporațiile conduc lumea , Editura Antet, București, 1997

organiza ției nu se pot izbi decât de iluzoriu. Ne putem imagina stând pe scaun și încercând să
ne ridicăm cu scaun cu tot, trăgând în sus de acesta fără a pune picioarele pe pământ. Cu cât ne –
am for ța mai tare să tragem în sus de scaun cu atât corpul se va opune impingând scaunul la
loc. Ceea ce ne interesează din această analogie este următorul aspect: cultura organiza țională
nu se poate “aut oschimba”. S-ar putea schimba doar dacă avem un punct de sprijin serios din
exterior care să suporte “for țele de sens opus”.

Cultura organiza țională există indiferent de organiza ție, este cea care “leagă organiza ția” într –
un lan ț de semnifica ții tacite ca re oferă în țelesuri specific umane tuturor activită ților și
proceselor organiza ționale. In același timp, cltura organiza țională este factorul de rezisten ță cel
mai important în orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia.

Cultura organiza țională este un sistem de valori, prezum ții, credin țe și norme impartășite de
membrii unei organiza ții care îi unesc. Cultura organizatională în mod obișnuit reflectă
viziunile sau punctele de vedere privind , ,modalitatea în care lucrurile sunt executate ai ci”.

Cultura organiza țională este uneori numită și cultura corpora ției deoarece conceptul de cultură
este frecvent folosit pentru a descrie mediul intern al corpora țiilor principale. Cultura este
importantă pentru organiza ție deoarece indivizii ac ționeaz ă pe baza valorilor împărtășite de ei
și alte aspecte ale culturii organiza ționale, comportările lor putând avea un impact semnificativ
asupra eficacită ții organiza ției.

Organiza ția se compune din trei dimensiuni interne, aflate în strânsă coordonare și s incronizare:
• structura – care con ține toate caracteristicile formale și tangibile ale organizatiei;
• cultura – care înglobează tradi țiile, valorile, credin țele și rutinele proprii unei organiza ții;
• indivizii, conducătorii și personalul de la toate niveluril e ierarhice.

Relația dintre structura și cultura subliniază importan ța sus ținerii reciproce între dimensiunile
simbolice și cele tangibile ale unei organiza ții; această legătură se dezvoltă în mod natural pe
măsura evolu ției și creșterii organiza ției, ast fel încât, în practică, aceste două dimensiuni sunt
integrate și percepute de membrii ca o entitate unică și indivizibilă.

Schimbarea structurală este simplă dacă este legitimă în cadrul de valori și credin țe ale
organiza ției. Ea este complexă și radicală dacă aplicarea sa impune aducerea în discu ție și
înlocuirea anumitor valori, mentalită ți și așteptări care fac parte din cultura organiza ției.

Relațiile dintre membrii organiza ției și dimensiunile sale structurale și culturale sunt de natură
economică și contractuală, o rezultantă a solicitărilor inerente sistemului. Totuși indivizii sunt
sensibili în măsuri diferite la valorile, tradi țiile și credin țele organiza ției.

Un membru al organiza ției nu poate să facă o distinc ție clară între ceea ce este cultu ral și ceea
ce este structural, el men ține o rela ție cu ansamblul organiza ției ca întreg. Atunci când se
produc dezacorduri între mesajele culturale și realită țile structurale, acestea trebuie să se
reconcilieze în mintea individului.

Organiza ția care îș i recrutează personalul dintr -o societate ambiantă eterogenă sau din mai
multe societă ți diferite și care dorește să stabilească un nivel ridicat de acceptare a valorilor și
un puternic sim ț de apartenen ță la organiza ție trebuie să aloce resurse importante pentru

socializarea membrilor săi, să pună accentual pe factorii istorici și pe caracteristicile unice ale
organiza ției și, în consecin ță, să încerce să atenueze influen ța societă ții civile asupra
organiza ției.

Deși nu a fost dezvoltată o metodă definit ivă de măsurare a culturii organiza ționale, cercetării
preliminare sugerează că, culturile pot fi analizate prin evaluarea nivelului în care o organiza ție
apreciază urmatoarele zece caracteristici:
1. Inițiativa individuală , gradul de responsabilitate, libert ate și independen ța de care se
bucură indivizii;
2. Toleran ța dată de risc , gradul în care salaria ții sunt încuraja ți să fie agresivi, inovativi
și asumarea riscului;
3. Direc ția, gradul în care organiza ția crează obiective clare și performan ța așteptată,
sconta tă;
4. Integrarea , gradul în care unită țile din organiza ții sunt incurajate să opereze și să
acționeze într -o manieră coordonată;
5. Sprijinul managementului , gradul la care managerii prevăd comunicare clară,
asisten ță și sprijin pentru subordona ții lor;
6. Control ul numărului de reguli și reglementări și cantitatea supravegherii directe care
este folosită pentru a supraveghea și controla comportarea salariatului;
7. Identitatea , gradul în care membrii se identifică cu organiza ția ca un întreg mai mult
decât cu propriu l lor grup de muncă sau domeniul experien ței profesionale;
8. Sistemul de recompensare , gradul în care aloca țiile de recompensare sunt bazate pe
criteriile de performan ța ale salaria ților, în contrast cu vechimea, favoritismul etc.;
9. Toleran ța conflictului , gradul în care salaria ții sunt încuraja ți să rezolve conflictele și
să fie deschisi la critică;
10. Modelele de comunicare , gradul în care comunica țiile organiza ționale sunt
restric ționate la autoritatea ierarhiei formale.

Caracteristicile prezentate mai sus su nt relative, stabile și permanente în timp, exact așa cum
personalitatea unui individ este permanentă și stabilă, cultura organiza ției este relativ de durată
și realtiv fixă.

Componentele culturii organiza ționale sunt:
• Simbolurile sunt cuvinte în jargon, gesturi, fotografii sau alte obiecte fizice, care au un
sens particular în cadrul firmei. De exemplu, la McDonald ’s circul ă expresia: “Le
curge ketch -up prin vine”. Aceast ă sintagm ă este un simbol al ata șamentului fa ță de
firmă.
• Eroii sunt persoane în via ță sau decedate, care posed ă caracteristici înalt apreciate de
cultura firmei. De exemplu, Lee Iaccoca este un erou pentru firma Chrysler, întrucât a
salvat firma de la faliment.
• Ceremoniile sunt reuniuni desf ășurate dup ă un anumit rit, care a u un sens cultural
important pentru organiza ție. De exemplu, unele firme organizeaz ă ceremonii pentru
celebrarea angaja ților cu performan țe înalte.
• Normele și atitudinile . Normele sunt reguli stabilite prin lege sau uz, care constituie
principii de co nduit ă. Atitudinea reprezint ă poziția pe care o adopt ă un individ fa ță de o
altă persoan ă, un grup, sau anumite evenimente. Normele și atitudinile, ca o
component ă a culturii organiza ționale, sunt larg împ ărtășite de membrii firmei.

• Regulile jocului exprim ă modalit ățile de a solu ționa problemele, inclusiv
“dedesubturile ”, adică partea ascuns ă, tăinuită a acestor modalit ăți. De exemplu: Eu te
acop ăr pe tine, tu m ă acoperi pe mine!
• Filozofia firmei exprim ă atitudinea organiza ției față de angaja ți și consumatori, care
reprezint ă un ghid pentru formularea politicii. De exemplu: Consumatorul este rege
pentru organiza ție!
• Valorile , constituie esen ța culturii organiza ției, care const ă în crezuri, înclina ții, puncte
de vedere și supozi ții colective asupra a ceea ce este bun, r ău, normal, ra țional, valoros
privind procesele, fenomenele și comportamentele din cadrul organiza ției.

Nici unul dintre aceste componente, privit separat, nu reprezint ă cultura organiza ției, dar lu ate
împreun ă reflect ă și dau sens conceptului și con ținutului de cultur ă organiza țional ă.

Factorul uman și performan ţele organiza ţiei
Mai concret, cultura organiza țional ă se concretizeaz ă în valori, atitudini și norme, care
influen țează comportamentele personalului, referitor la urm ătoarele elemente și acțiuni:
• Iniţiativa individual ă: gradul de responsabilitate, libertate și independen ță pe care le au
angaja ții;
• Toleran ţă la risc: gradul în care angaja ții sunt încuraja ți să fie agresivi, inovatori și să-și
asume riscuri;
• Direc ţionarea: gradul în care se stabilesc obiective precise pentru organiza ție și verigile
ei organizatorice, precum și niveluri de performan ță prestabilite pentru fiecare individ;
• Sistemele de reco mpense: gradul în care recompensele se acord ă în func ție de rezultate
și performan țe, în contrast cu vechimea, favoritismul sau alte criteria;
• Toleran ţa la conflict: gradul în care executan ții sunt încuraja ți la critici și păreri diferite
față de cele exprimate de manageri;
• Controlul : numărul de reguli și prescrip ții, precum și relevan ța aspectelor controlate;
• Stilul de conducere: maniera de comportare a managerilor în rela țiile cu subordona ții și
gradul de informare a lor în fundamentare a și adoptarea deciziilor;
• Raportul de centralizare -descentralizare: gradul de autonomie atribuit verigilor
organizatorice.
• Identitatea : gradul în care salaria ții se identific ă cu organiza ția ca întreg, mai degrab ă
decât cu un grup particular sau în d omeniul professional;
• Modelele de comunicare: gradul în care comunicarea este restrâns ă la canalele structurii
formale;
• Aspecte sociale: îmbr ăcămintea, maniera de adresare, re țelele sociale, accent pe
pregătire profesional ă, participare la activit ăți distractive comune.

Totodat ă, cultura organiza țional ă conține mituri, ritualuri și eroi, care perpetueaz ă valorile
culturale apreciate de organiza ție.

Fiecare firm ă are o anumit ă personalitate, un anumit fel de a face lucrurile. Felul de a so luționa
problemele este dat de cultura firmei, care reprezint ă sufletul unei organiza ții, ce ac ționeaz ă
dincolo de reguli și proceduri scrise, organigrame și regulamente. Cultura influen țează felul de
a gândi, sim ți, îmbr ăca, vorbi și acționa a membrilor unei organiza ții.

3.2 Cultura organiza țională – elemente și tipuri

Cultura organiza țională este greu de definit dar foarte importantă pentru succesul unei
organiza ții. Cultura organiza țională este suma de practici și metode izvorâte din istor ie și din
experien ță care sunt acceptate drept valide și care determină modul de a ac ționa si reac ționa al
membrilor unei organiza ții în fa ța unei situa ții date. Ea include valorile organiza ționale, regulile
scrise și nescrise, normele formale și informal e, comportamentele dezirabile și cele interzise.
Toate aceste elemente influen țează comportamentul oamenilor, modul în care aceștia
interac ționează și prin urmare determină eficien ța economică a organiza ției.
Câteva elemente definitorii ale culturii orga nizaționale ne vor ajuta să în țelegem mai
bine acest concept.
O primă caracteristică a culturii organiza ționale este natura ei holistică. Cultura
organiza țională este un întreg care este mai mult decât suma păr ților componente. Ea nu poate fi
descrisă co mplet prin intermediul componentelor sale întrucât se pierd interrela țiile dintre ele.
O a doua caracteristică a culturii organiza ționale este determinarea sa istorică. Două
organiza ții care func ționează în același domeniu de activitate și au dimensiuni a propiate pot avea
culturi organiza ționale diferite. Modul în care organiza ția s-a născut și s -a dezvoltat își lasă
amprenta asupra culturii sale organiza ționale.17
O a treia caracteristică a culturii organiza ționale este reprezentată de legătura strânsă cu
sistemul economic, social și cultural în care organiza ția func ționează. Elementele purtătoare ale
culturii organiza ționale, oamenii, nu trăiesc doar în organiza ție. Ei au o via ță în afara
organiza ției suferind influen ța mediului în care trăiesc. Mai mult, organiza ția proprie
interac ționează cu alte organiza ții fiind astfel influen țată de condi țiile în care își desfășoară
activitatea.
O a patra caracteristică a culturii organiza ționale este stabilitatea sa. Ca și orice
modificare de cultură și modificarea culturii organiza ționale este lentă și dificil de condus.
Motivele principale pentru această situa ție sunt existen ța rutinelor organiza ționale și
intercorelarea activită ților.
Conform lui Hofstede comportamentele și practicile organiza ționale sunt “învă țate” ceva
mai târziu de către indivizi, spre deosebire de valori, fiind socializate în cadrul organiza țiilor cu
care indivizii intră în contact și în care se integrează de -a lungul timpului. De aceea, ele sunt
foarte diversificate chiar în cadrul unui spa țiu cultural na țional, fiind totuși omogene în cadrul
unei organiza ții.
Problema care se pune este dacă această cultură organiza țională poate fi, în afara
descrierii sale calitative, măsurată cantitativ.
Cultura organiza țională este un concept complex foar te important , modul de func ționare
al unei organiza ții. Cultura organiza țională reprezintă ansamblul de norme care ghidează modul
de actiune al membrilor in contexte diferite.
Hofstede și colaboratorii săi au identificat factorii care contribuie în bună m ăsură la
explicarea diferen țelor dintre organiza ții, Acestor factori le -au fost stabilite dimensiunile
culturale corespunzătoare.
Diferen țele dintre organiza ții se datorează unor cauze ce țin de unicitatea lor precum
personalitatea fondatorilor și istoria lor, cât și cauze general valabile precum na ționalitatea,
domeniul de activitate sau sarcinile specifice.

17 Economiștii vorbesc despre dependența de cale (path dependancy). Există o vastă literatură pe această temă care
contrazice principiul neoclasic al op timizării.

Cultura organiza țională include atât valori – moduri de gândire și ac țiune acceptate și
încurajate, cât și practici – simboluri, ritualuri și eroi18. Simbolurile sunt obiecte, imagini,
cuvinte care au o semnifica ție în cadrul unei organiza ții. Ritualurile sunt activită ți comune care
au doar un rol social într -o organiza ție neaducând nimic din punct de vedere pragmatic. Eroii
sunt persoane reale sau ima ginare care oferă modele de comportament.

Determinarea dimensiunilor culturilor organiza ționale se poate face prin identificarea
regularită ților în percep țiile, atitudinile și comportamentele indivizilor relativ la activitatea lor
în cadrul organiza ției. Studiul lui Hofstede privind dimensiunile culturale a fost realizat prin
interpretarea datelor ob ținute în cadrul unei anchete bazată pe aplicarea unui chestionar.
Valorile vizate de întrebări evaluau atât motiva țiile muncii cum ar fi salariul, împlinirea
personală, securitatea etc., cât și credin țele generale – valoarea timpului liber, eficien ța
competi ției, etc. .

Au fost identifica ți trei factori care definesc valorile în organiza ții și șase factori care definesc
practicile. Primii trei factori sunt19:

1. “Nevoia de securitate” – în organiza țiile în care aceasta are o valoare ridicată oamenii
muncesc pentru bani în primul rând, munca nefiind o activitate plăcută. Activită țile
preferate sunt cele de rutină care să fie desfășurate într -o structură ierarhică c lară.
Lipsește sentimentul responsabilită ții pentru activitatea desfășurată și pentru propria
viață, fiind subîn țeleasă responsabilitatea celor reușesc în via ță față de cei defavoriza ți.
2. “Valoarea centrală a muncii” – în organiza țiile în care aceasta are u n nivel ridicat, munca
și provocările pe care aceasta le aduce este preferată timpului liber. Oamenii preferă să se
implice în realizarea activită ților și ducerea la bun sfarșit a atribu țiilor, competi ția între
angaja ți fiind bine văzută. De asemenea sunt apreciate ini țiativele individuale și curajul
de a lua decizii.
3. “Nevoia de autoritate” – în organiza țiile în care aceasta este importantă este preferat un
management autoritar și paternalist care să nu fie pus de nimeni în discu ție. Oamenii
suportă cu difi cultate conflictele care reprezintă adevărate probleme care trebuie
rezolvate cât mai rapid prin apelul la autoritate și prin compromis. Aceste organiza ții
sunt în bună măsură osificate, lipsește ini țiativa și dorin ța de schimbare.

Factorii care definesc practicile, conform lui Hofstede20, sunt:

1) “Centrare pe rezultate versus centrare pe proces” – se referă la accentul pus în cadrul
organiza ției pe muncă. Această dimnsiune este cea mai relevantă pentru eficacitatea unei
organiza ții. Centrarea pe rezultate se referă la accentuarea scopului muncii și a realizării
obiectivelor propuse în timp ce centrarea pe proces se referă mai degrabă la accentuarea

18 Atât similitudinile cât și diferențele dintre valorile și practicile organizaționale pot fi explicate prin faptul că
valorile sunt însușite de către oameni la vârste fragede în decursul fomării lor în familie și apoi în școală în timp ce
pract icile organizaționale sunt însușite după angajare prin socializare la locul de muncă. (n.a.)
19 Hofstede Geert, Bram Neuijen, Denise Daval Ohazv, Sanders Geert, Measuring organizational cultures: a
qualitative and quantitative study across twenty cases , Adm inistrative Science Quarterly, June, 1990, p. 297 – 299
20 Hofstede Geert, Bram Neuijen, Denise Daval Ohazv, Sanders Geert, Measuring organizational cultures: a
qualitative and quantitative study across twenty cases , Administrative Science Quarterly, June, 1990, p. 299 – 302
și Mereuță C., Pop L., Vlaicu C., Culturi organizaționale în spațiul românesc. Valori și profiluri dominante .
Editura Expert, București, 1998, p. 28 – 30

dinamicii muncii. Raportul propus este între a muncii ca activitate versus a muncii pentru a
obține o finalita te. În organiza țiile în care predomină o cultură organiza țională centrată pe
rezultate oamenii se simt confortabil în situa ții noi, care le provoacă instinctul de pionieri, ei
sunt activi, eficien ți, deschiși, optimiști, preocupa ți de atingerea rezultatelo r, chiar dacă acest
lucru implică riscuri. Spre deosebire în situa ția opusă singura preocupare a oamenilor este să
respecte procedurile de lucru. Întrebarea cheie este “ce?”. În organiza țiile centrate pe proces se
pune accent ul pe munca ce trebuie făcută, întrebarea cheie este “cum?”. Oamenii preferă să
evite riscul fac doar efortul cerut, zilele sunt relativ monotone/constante.

2) „Centrarea pe angajat versus centrarea pe muncă” – în cazul în care există o presiune
constantă pe realizarea sarcinilor iar oa menii sunt privi ți ca simple unelte pentru realizarea
activită ții avem de -a face cu centrare pe muncă. Dacă satisfac ția individuală, rela țiile de muncă
și atmosfera sunt importante în organiza ție avem centrare pe angajat. În organiza țiile în care
predomină o cultură organiza țională centrată pe muncă conducerea organiza ției este interesată
doar de sarcinile care trebuie îndeplinite, ignorând aspira țiile și problemele personale ale
angaja ților. În acest caz deciziile se iau în mod centralizat și sunt impuse p rin autoritatea
administrativă a conducerii. În culturile orientate spre angajat oamenii simt că problemele lor
personale sunt luate în considerare și organiza ția își asumă responsabilitatea pentru bunăstarea
lor, chiar dacă aceasta se face pe seama rezult atelor muncii

3) „Sistem parohial versus sistem profesional” – în sistemul parohial, angajarea și promovarea
depind direct de rela țiile sociale și familiale ale individului, iar via ța privată se întrepătrunde cu
cea profesională. Oamenii se identifică cu șefu l sau cu unitatea unde lucrează. Există un control
social spre conformarea modelului celor din jur. Spre deosebire de situa ția precedentă în
sistemul profesional angajarea și aprecierea muncii unui angajat depind de competen ța sa
profesională neexistând le gături între via ța privată și cea profesională a individului. Identitatea
angajatului este determinată de profesie sau de con ținutul slujbei.

4) „Sistem deschis versus sistem închis” – Sistemele închise se caracterizează prin aceea că în
acestea adaptarea noilor angaja ți este mai dificilă și mai de durată, noii veni ți sunt mai greu
asimila ți având nevoie de mult timp pentru a se acomoda și a fi accepta ți. Trierea la intrarea în
organiza ție este riguroasă și nu întotdeauna se face după criterii clare, transp arente. În sistemele
deschise adaptarea noilor angaja ți este rapidă și decurge fără mari dificultă ți. Nu sunt percepute
diferen țe sensibile între vechii și noii angaja ți nici de către unii nici de către ceilal ți.

5) „Controlul slab versus controlul strict” – se referă la gradul de control, disciplină și structură
existent într -o orgniza ție. În organiza țiile cu control slab se constată o interven ție mai redusă,
sporadică a conducerii firmei în activitatea fiecărui angajat. Se țin pu ține ședin țe, se întocmesc
puține rapoarte, oamenii se simt relaxa ți, lipsește predictibilitatea,controlul și disciplina. În
organiza țiile cu control strict conducerea firmei intervine permanent în activitatea fiecărui
angajat. Se organizează multe ședin țe, se fac rapoarte detaliate d e activitate, oamenii se simt în
permanentă tensiune, punctualitatea și seriozitatea la locul de muncă sunt foarte importante,
toate activită țile sunt exprimate în termeni de costuri care sunt conștientizate de to ți angaja ții.

6) „Orientarea spre interior ve rsus orientarea spre exterior” – Această dimensiune se aseamănă
fără a se identifica cu centrarea pe proces sau pe rezultat. Diferă prin faptul că acea dimensiune
se referă la rezultate impersonale în timp ce această dimenisune se referă la satisfac ția
clienților. În organiza țiile în care predomină o cultură organiza țională orientată spre interior

angaja ții consideră că știu ce e bine pentru clien ți, că sarcinile sunt date, că etica și onestitatea
sunt cele mai importante valori, că mai importantă este respe ctarea literei și nu a spiritului
normelor și reglementărilor. În organiza țiile în care predomină o cultură organiza țională
orientată spre exterior angaja ții consideră că rezultatele sunt mai importante decât procedurile,
accentul se pune pe satisfacerea n evoilor clientului și că este preferabilă o atitudine pragmatică
uneia etice.

Alte elemente importante sunt gradul de acceptare a stilului de conducere de către subordona ți
și gradul de identificare cu organiza ția (unul sau mai multe elemente ale acesteia ).

La o analiză mai atentă se poate constata că, fapt care poate fi considerat normal, există
conexiuni între dimensiunile culturii na ționale și dimensiunile culturii organiza țională.
Similitudinile cele mai importante se referă la rela țiile dintre “nevoi a de securitate” și “indicele
de evitare a incertitudinii” respectiv dintre “nevoia de securitate” și “distan ța față de putere”.
Alte puncte comune există între “distan ța față de putere” și “sistem parohial” respectiv “sistem
normativ”, între “individualis m” și “orientare spre muncă” respectiv “sistem profesional”, între
“indicele de evitare a incertitudinii” și “orientare spre proces” respectiv “sistem închis”.

Alți factori care determină cultura organiza țională în afara celor lega ți de na ționalitate sunt
domeniul de activitate al organiza ției și sarcina specifică îndeplinită. Există astfel diferen țe
culturale între organiza ții care activează în domeniul construc țiilor, în domeniul turismului sau
în domeniul produc ției de soft. Există de asemenea diferen țe culturale între persoanele care
lucrează în departamentul financiar –contabil și cele din departamentul vânzări sau cele din
departamentul de crea ție-design.

Companiile puternice nu se bazează exclusiv pe instrumentele ra ționale ale managementului
ștințific pentru a realiza o productivitate superioară. Ele folosesc cultura – convingeri profunde,
valori comune și eroi care le întruchipează, variate ritualuri și ceremonii – pentru a -și formula
și sus ține majoritatea politicilor, deciziilor și activită ților. Cultura apare astfel ca un efect major
asupra succesului afacerilor.

O cultură puternică protejează organiza ția de răspunsurile prea rapide la presiunile mediului,
oferindu -i stabilitatea necesară. Cultura creează însă o ,,iner ție organiza țională’’. Cultu ra unei
organiza ții trebuie să fie suficient de puternică dar și sufficient de flexibilă pentru a reac ționa
adecvat la presiuni cum sunt:
1. complexitatea produc ției;
2. ciclurile de via ță tot mai scurte ale produselor;
3. competi ție și concuren ța pe pia ță etc..

O astfel de cultură nu poate fi creată decât dacă indivizii, membrii organiza ției vor fi motiva ți
spre un mai mare control al propriilor lor destine.

Trei aspecte ale culturii organiza ționale sunt în special importante în analiza impactului
probabil al c ultur ii asupra unei organiza ții date :
1. Direc ția care se referă la nivelul la care o cultură sprijină, mai mult decât impiedică,
stânjenește, atingerea obiectivelor organiza ționale;
2. Pătrunderea sau împrăștierea arată extinderea la care o cultura este larg r ăspândită
printre membrii organiza ției;

3. Forța se referă la gradul în care membrii organiza ției acceptă valorile și alte aspecte
ale culturii.

O cultură poate avea un impact pozitiv asupra eficacită ții organiza ționale când cultura sprijină
obiectivele orga nizaționale, este larg împărtășită și adânc interiorizată de membrii organiza ției.
In contrast, o cultură poate avea un efect negativ când cultura este larg împărtășită și bine
interiorizată, dar influen țează componentele în direc ții care sunt departe de o biectivele
organiza ționale.

In literatura de specialitate sunt identificati doi factori ce formează cultura unei organiza ții
(corpora ții) și care au o influen ță puternică asupra comportamentului acelei organiza ții în
mediul său de activitate, respectiv:
• gradul de risc asociat activită ților companiei;
• viteza la care compania și angaja ții ei ob țin feedback privind succesul deciziilor luate;

In func ție de acești factori, autorii diferen țiază patru tipuri de cultură ce influen țează
comportamentul unei organiz ații:
1. Cultura antreprenorială a celor puternici este creată de antreprenorii care își asumă
riscuri mari și au nevoie de feedback rapid, relativ la performan ța lor. Este cultura care
conduce la îmbogă țiri rapide și căderi, la fel de rapide, sau la consum p rematur. Este
caracteristică afacerilor cu miza mare: reclamă, consultan ță, amuzament, construc ții,
chirurgie etc.. Ritualurile ei sunt adesea supersti ții, iar punctual ei slab, nevoia de
feedback imediat, care distrage aten ția de la efoturile persistente, pe termen lung.
2. Cultura muncii intense și a influen ței este cultura constituită de organiza țiile care se
ocupă cu vânzările, agen țiile imobiliare, producători de echipamente etc.. Feedback -ul
este, de regulă un rapid ,,da” sau ,,nu”. Activitatea intensă ș i absen ța riscului pentru
angaja ți sunt caracteristici de bază. Eroii ei sunt cei care reușesc să vândă mai mult
decât al ții, iar competi ția, întrunirile și contrac țiile sunt ritualurile acestei culturi.
Orientarea pe termen scurt îi poate atrage pe tineri , dar poate re ține, cu greu
profesioniștii maturi.
3. Cultura pariului pe propria companie implică decizii cu riscuri mari, urmate de o lungă
perioadă de așteptare a feedback -ului. Companiile petroliere, de zbor și de arhitectură
sunt exemple ale acestei cult uri. Eroii ei respectă competen ța tehnică și au rezisten ța
necesară așteptării rezultatelor ac țiunilor lor. Timpul îndelungat necesar apari ției
rezultatelor poate frustra, iar fluctua țiile economice din perioada așteptării
recompenselor financiare pot face vulnerabilă această cultură.
4. Cultura de proces oferă angaja ților feedback dar nu implică riscuri. Este cultura
agen țiilor guvernamentale și a industriilor puternice. Participan ții la această cultură pun
accent pe procesul muncii lor și recurg la multe do cumente scrise, pentru a se proteja în
caz de eroare. Titlurile și func țiile sunt foarte importante în aceasta cultură. Punctul ei
slab este birocra ția.

Companiile pot avea un amestec al acestor culturi: departamentul de marketing va avea cultura
antrepre norială, cel de vânzări cultura muncii intense și a influen ței sociale, departamentul de
cercetare -dezvoltare va trebui să creadă cel mai mult în orientările propuse pentru viitor, iar
contabilitatea se va sus ține printr -o cultură de proces.

Culturile un ei companii pot coopera sau pot intra în competi ție, pot domina sau pot pierde.
Managerii trebuie să recunoască circumstan țele modificate din mediul intern sau extern care cer
reformularea culturii sau a raportului dintre culturile ei par țiale.

Cameron & Quinn (1999) au propus un cadru con ceptual pentru cultura organiza țională.
Dimensiunile luate î n considerare sunt concentrarea spre aspecte interne sau externe respectiv
spre flexibilitate/individualitate sau stabilitate/control. Pe baza acestora sunt def inite p atru
tipuri dominante de cultură organiza țională :
• de clan : o organiza ție care se concentrează pe continuitatea internă cu flexibili tate,
preocupare pentru oemeni ș i sensibilitat e pentru clienti;
• ierarhic ă: o organiza ție care se concentrează pe cont inuitatea internă cu o nevoie de
stabilitate și control;
• adhocra ție: o organiza ție care se concentrează pe pozi ționarea externă cu un grad înalt
de flexibilitate și individualitate;
• de pia ță: o organiza ție care se concentrează pe pozi ționarea externă cu o nevoie de
stabilitate ș i control.

Pentru evaluarea tipului de cultură a fost conceput instrumentul – OCAI – "Organizational
Culture Assessment Instrument".

3.3 Cultură și structură organiza țională.

Prin structură organiza țională se în țelege cadrul de baz ă al pozi țiilor și grupelor de pozi ții între
care se stabilesc modele de interac țiune și rela ții ce permit realizarea misiunii și obiectivelor
organiza ției.

Experien ța practică arată că anumitor strategii sau contexte li se potrivește un anumit tip de
structură. O schimbare a strategiei impune o modificare a felului în care este structurată
organiza ția, pentru că vechea structură împiedică, de la un moment dat, dezvoltarea normală
și performan ța economică. S-a opinat că există următoarea secven ță a evenimentelor probabile
să apară :
• crearea unei noi strategii;
• apari ția unor noi probleme administrative;
• declinul performan țelor economice;
• crearea unei noi structuri corespunzatoare;
• restabilirea profitului la nivelul anterior.

Problemele structurale cele mai i mportante sunt legate de forma ș i modul de compartimentare
al organiza ției și de balansul între centralizarea și descentralizarea autorită ții. Dacă se adoptă
rapid o 'formulă' structurală adecvată, faptul poate da organiza ției un avantaj competi țional.

Tipologia structurală

Când se face o referire la structura organiza ției toată lumea se gândește la organigrama
organiza ției.

Organi grama este reprezentarea grafică a structurii organiza ționale după un set de reguli.
Potrivit regulilor de reprezenta re ea dă o imagine asupra modului de compartimentare a
organiza ției și a rela țiilor dintre compartimente. Deși este doar un instrument sintetic de
formalizare a structurii, informa țiile pe care le oferă sugerează tipul de strategie pe care îl are în
vedere organiza ția.

Structura simplă

Structura simplă este caracteristică micilor organiza ții antreprenoriale. In fapt, eticheta
'structură simplă' poate să însemne că nu există nici un fel de formalizare structurală. Patronul
este managerul afacerii și ceil alți membri ai organiza ției îi sunt subordona ți direc ți. Contactele
interpersonale sunt directe, iar func ționarea organiza ției face necesară o diferen țiere slabă între
posturi. Toate deciziile importante îi apar țin patronului.

Aceasta structură ierarhică este denumită “structură simplă” de unii autori, pentru că orice
membru al organiza ției este subordonat unei singure persoane ce are întreaga autoritate
managerială.

Structura func țională

In organiza țiile cu structură func țională compartimentarea se f ace pe baza omogenită ții
activită ților (sarcinilor) ce sunt îndeplinite în cadrul unei categorii de posturi cu utilizarea unor
tehnologii sau calificări înrudite. Activită țile ar putea fi grupate în func ții cum sunt produc ția,
marketingul, personalul, etc., care apoi sunt subdivizate pe același principiu. Spre exemplu,
compartimentul de marketing poate fi subdivizat pentru vânzări, publicitate și cerecetări de
marketing.

Structura este caracteristica organiza țiilor mici și mijlocii, dar este preferată și de organiza țiile
mari care operează într -un mediu stabil sau care sunt concentrate asupra unui număr redus de
produse sau segmente strategice în care avantajul competi țional se bazează pe specializarea
funcțională.

Avantaje Dezavantaje
– contact direct cu toate
compartimentele
– mecanisme de control simple
– respnsabilită ți clare
– specializarea ș efilor de comparttiment – sarcinile de rutină supraîncarcă
șefii
– se neglijează aspectele strategice
– coordonare dificilă între func ții
– este greu abordată

Structura divizională

Structura divizională apare în cazul marilor organiza ții, ca ră spuns la di versitatea problemelor
ce apar și cărora structura func țională nu le mai poate face fa ță. Compartimentul caracteristic
acestei structuri este diviz ia, care prezintă avantajul concentrării asupra unei probleme cu
întreaga responsabilitate ș i autorita te. Compartimentarea divizională se face pe baza
produsului, ariei geografice, consumatorului sau, mai rar, procesului. Inova ția în domeniu
este un itatea strategică de afaceri, care grupează mai multe divizii similare.

Avantaje Dezavantaje
– concentrare asupra afacerii
– masurare facilă a performan ței
– facilitatea adaugării sau vânză rii unor divizii
– focalizare asupra unei strategii a diviziei
– permite managementului organiza ției concentrarea
asupra problemelor generale – conflicte î ntre divizii
– premize pentru superextensia diviziei
– costuri administrative ridicate
– complexitatea coordonă rii
– posibilitatea apari ției comer țului
interdivizionar
– confuzii posibil e ca urmare a balansului
centralizare -descentralizare

Structura de tip 'holding'

Organiza ția holding reprezintă firma de investi ții, ce de ține interese într -o diversitate de afaceri
fără legatură opera țională între ele și asupra că rora nu se exerc ită decât un control de natura
financiară .

Legă turile sau interesele financiare într -o organiza ție zisă 'filială' sau 'subsidiară ' sunt da te de
procentajul de capital de ținut: proprieta te 100%, proprietate majoritară, proprietate comună ,
proprietate mi noritară sau participa ție.

Avantaje Dezavantaje
– repartizarea riscului
– facilită ți de finan țare ieftină
– facilită ți de descentralizare
– facilită ți de vâ nzare
– facilită ți de asociere cu alte holding -uri
– autonomia gestiunii ș i managementului – risc de vâ nzare pentr u filiale
– lipsă sinergiei î ntre afaceri
– dificultate de control
– imposibilitatea utilizării capacită ților func ționale
ale grupului la nivelul unei filiale

Societatea mamă își exercită controlul prin intermediul reprezentantilor săi î n consiliile de
adminis trație ale subsidiarelor, pe baza p rocentului de capital social de ținut.

Analiza unei organiza ții holding este laborioasă și necesită un studiu obligatoriu al ansamblului.
Un stud iu separat al unei filiale ruptă din contextul holdingului este lipsi t de s emnifica ție. Din
punct de vedere financiar -contabil o imagine se poate realiza doar prin studiul bilan țului
consolidat. Apari ția acestei structuri a fost rezultatul unei necesită ți: reunificarea unor activită ți
complementare ale unor stadii diferite ale un ui proces de produc ție. Societatea -mamă își
mărește treptat participările financiare și își scade activită țile productive, transformâ ndu-se
dintr -un holding mixt (produc ție și finan țe), într-un holding pur, consacrat gestiunii filialelor
sale.

Conexiunile complexe ce apar în astfel de structuri (legături verticale și oblice în sens de sus în
jos, dar ș i invers) servesc, de multe ori, unor scopuri fiscale evazioniste. De la un anumit
nivel al structurii în jos, urmărirea juridică și fiscală este dif icilă, iar constrângerile de operare
scad.

Mai jos este redată schema unui holding:

Structura matricială

Structura matricială este o combina ție de structuri în care apare o dublă subordonare, de unde
denumirea de 'matrice'. Se încalcă principiul un ității de comandă, dar se ob țin alte avantaje din
operarea mai clar focalizată .

Avantaje Dezavantaje
– calitatea deciziei în conflictul de interese
– contact direct ce delimitează birocra ția
– îmbunătă țirea motivă rii
– implicarea crescută a managerilor în
proces ul decizional – timp lung pentru luarea deciziilor
– responsabilită ți neclare
– urmărirea dificilă a responsabilită ților pentru
costuri ș i profit
– sursă de conflicte și ambiguită ți
– diluare a priorită ților

Structuri intermediare

Fiecare organiza ție își va alege structura pe care o consideră potrivită pentru scopurile ei. In
mod obișnuit o organigramă este un mixaj al t ipurilor structurale discutate, cazurile unor
structur i 'pure' fiind rare. O organiza ție mare ce op erează în turism poate să aiba o structură
funcțională, dar sunt posibile ș i structuri divizional e bazate pe dispersia geografică a unor
unită ți de autonome – hoteluri cu restaurante, agen ții de voiaj, etc.

Marea majoritate a organiza țiilor actuale pr ezintă o structură organiza țională denumit ă generic
în limba română 'structură ierarhic -funcțională ', ceea ce ar coresp unde din punct de vedere al
conținutului conceptului englez etichetat 'staf f and line'. Conceptul semnifică existen ța într -o
organiza ție a două categorii de personal și a două ca tegorii de rela ții:
• personalul direct implicat în realizarea produsului de bază (engl. 'personnel line'), căruia îi
corespunde rela ția de tip ierarhic;
• personalul care contribuie indirect la realizarea produsu lui de bază , prin reali zarea
proiectării, contolului calită ții, încadrarea cu personal, etc., (engl. 'staff personnel') și
căruia îi corespunde rela ția de tip func țional.

Organiza ție rețea

O structură relativ nouă și diferită de cele prezentate est e cea a organiza ției re țea. Distribuirea
infor mației se face utilizâ ndu-se tehnologiile moderne, astfel că ierarhia de tip piramidă se
înlocuiește cu o re țea de rela ții bazate pe comunica ție. Re țeaua de rela ții este folosită ca
mecanism de coordonare.

Organiza ția de referin ță este un 'nod' î ntr-un sistem realizat din organiza ții strict specializate ce
operează independent . Cea mai mare parte a activită ților, ce erau realizate tradi țional în
interiorul organiza ției, vor fi externalizate, adică vor fi îndeplinite de organiza ții specializate.
Organiz ațiile de acest tip sunt specifice unui mediu concuren țial în care există o relativă
supraofertă, fapt ce ar permite unei organiza ții date să realizeze o selec ție.

Organizarea, conducerea și cultura sunt atât de strâns legate între ele, încât una fără c ealaltă
sunt de neîn țeles. Conducerea și organizarea generează o anume cultură, iar aceasta din urma le
modelează pe primele în așa fel încât nu se poate face nici un salt peste timp. Nu putem evada
din cultura dominantă a zilei, tot așa cum nu putem trans planta modele manageriale sau de
organizare dezvoltate altundeva.

3.4 Cultura organiza țională și managementul

Perspectiva dinamică asupra culturii organiza ționale subliniază func țiile ei diferite, în diferite
stadii ale dezvoltarii organiza ției și natura sc himbărilor corespunzatoare fiecărui stadiu. Când
grupul este în formare și dezvoltare, cultura este sursa de identitate și for ță. Schimbările culturii
din această perioadă pot fi descrise ca fi ind de clarificare, articulare ș i elaborare. Schimbarea de
esență a culturii are pu ține șanse de reușită în acest stadiu.

In al doilea stadiu de dezvoltare a organiza ției, cultura poate fi controlată și schimbată. In acest
scop este nevoie de considerarea tuturor surselor de stabilitate. Organiza ția poate considera
necesară accentuarea diversificării culturii pentru a avea flexibilitate într -un mediu turbulent
sau organiza ția poate urmări crearea unei culturi puternice. Ajutorul acordat managerilor pentru
conștientizarea setului de asum ții care conduce la o astfel de decizie este considerat esen țial
pentru îmbunătă țirea deciziilor strategice.

Stadiul următor este de maturitate și declin, rezultate din maturitatea pie țelor și a produselor
sau/și stabilitatea internă și confortul care împiedică inova ția. Schimbarea unei părți a culturii
organiza ției este, în acest moment necesară. Ea poate fi un process dureros, care întâmpină
rezisten ță. Schimbarea poate fi imposibilă fără înlăturarea unei largi categorii de membrii, care
vor să men țină totul din cultura originală.

Tehnicile de schimbare a culturii sunt variate: de la corec ția directă la seduc ția subtilă prin
introducerea noilor tehnologii, o largă gama de modele pot fi urmate de manageri.

Organiza ția trebuie să facă fa ță unei provocări puternice atunci când contextual real în care
trebuie să func ționeze con ține elemente din ce în ce mai divergente în raport cu factorii care i –
au modelat cultura și structura. Stabilirea unui diagnostic corect cu privire la gradul de ajustare
și de adaptare a organiza ției la exigen țele ș i cerin țele contextelor sale constituie o
responsabilitate fundamentală a conducerii oricărei organiza ții.

Se pot observa patru cazuri care descriu acest diagnostic :

a. continuitate și adaptabilitate mare – strategia și modurile de func ționare a
organiza ției sunt bine adaptate contextului actual, ceea ce se traduce printr -o bună
performan ță, permi țând pregăt irea pentru un context evolutiv;
b. inadaptare temporară – în ciuda unor performan țe destul de slabe, contextual viitor
este favorabil organiza ției; problem ele actuale decurg din fenome ne defavorabile, dar
trecătoare;
c. transformare sau reorientare bine adaptată contextului, caz în care organiza ția
prezintă un nivel de performan țe acceptabil; organiza ția trebuie să evolueze într -un
context viitor foarte diferit de cel actual, fie din cauza unor schimbări incontrolabile
în contextul tehnologic, al reglementărilor sau al concuren ței (transformare), fie
datorita propriilor demersuri vizând deplasarea resurselor spre zone mai atractive
decât cele în care compania op erează în prezent (reorientare);
d. redresarea sau revitalizarea caracterizează o situa ție în care organiza ția este slab
adaptată contextului și afișează rezultate mediocre sau dezastruoase, fiind nepregatită
pentru a face fa ță contextelor viitoare.

Dintre t oate strategiile radicale, transformarea este cea care depinde în cea mai mare măsură de
talentul și de calitatea de lider a managerilor. Strategia de transformare pornește de sus și este
declanșată de lider. Apar însă dificultă ți specifice: performan ța organiza ției fiind cel pu țin
satisfacătoare, este dificil pentru managerii firmei să facă in țelese angaja ților fundamentele
demersului lor și să mobilizeze toate nivelurile companiei pentru a împărtăși viziunea lor
privind problemele care riscă să se manifes te dacă întreprinderea continuă să urmeze cursul
actual.

Atunci când se produc schimbări institu ționale radicale în politică și economie, când anumite
elemente culturale au devenit atât de disfunctionale pentru performan țele organiza ției ca întreg,
încât perpetuarea lor riscă să se generalizeze și apoi să blocheze și chiar să elimine organiza ția
este nevoie de o transformare culturală.

Strategia organiza țională de reorientare poate să comporte anumite capcane cum ar fi:
• înclina ția naturală a managerilor d e a-și supraevalua capacitatea de a conduce opera țiuni
în domenii foarte diferite de cele în care au acumulat experien ță și cunoaștere;
• atrac ția eficacită ții prin integrare, care îi determină pe manageri să caute realizarea unor
economii la nivelul costuri lor, prin integrarea anumitor opera țiuni; în acest mod
managementul riscă să permită pătrunderea de valori și mentalită ți ale vechiului
domeniu în cel nou, făcând astfel mai dificilă adaptarea noii entită ți la noul context
concuren țial.

In cazul redresări i este în joc însăși supravie țuirea organiza ției; apare deci urgen ța adoptării
unor decizii energice pentru reducerea pierderilor și pentru a se câștiga timpul necesar
efectuării redresării în profunzime a organiza ției. Diferen ța între redresare și revital izare ține de
iminen ța dispari ției organiza ției.

Strategia de revitalizare trebuie să abordeze două probleme: pentru că nu există încă o stare de
criză evidentă, managementul trebuie să facă perceptibilă realitatea unei crize apropiate;
deoarece performa nțele slabe sunt atribuite ușor factorilor externi în fa ța cărora personalul se
simte neputincios, este cazul să se trezească o conștiin ță mai acută a responsabilită ților și să se
favorizeze abandonarea fatalismului, o atitudine extrem de costisitoare.

Cultura managerială se referă la sistemul valorilor, credin țelor aspira țiilor, așteptărilor și
comportamentelor manageriale, care se reflectă în tipurile și stilurile de management practicate
în cadrul organiza ției, marcând în mod evident con ținutul culturii organiza ționale și
performan țele firmei.

Cultura unei organiza ții este în special relevantă pentru manageri din cauză că ea stabilește
restric ții asupra a ceea ce ei pot și nu pot face. Cultura controlează managerii prin filtrele
automate care înclină, influen țează percep țiile managerului, gândirea și sentimentele.

Realizarea func țiilor managementului, statuate și acceptate de la Fayol încoace, este dependentă
de cultura organiza țională astfel:

Planificarea:
• gradul sau niv elul de risc pe care planuril e îl vor con ține;
• dacă deciziile vor accentua sau vor afecta o perioadă îndelungată sau scurtă;
• dacă salaria ții vor avea sau nu obiective clare ș i tangibile;
Organizarea:
• cât de multă autoritate va fi delegată la managerii subordona ți;
• cât de multă libert ate va fi proiectată, permisă în sarcinile salaria ților;
• nivelul la care procedurile și politicile vor fi întărite.
Antrenarea:
• ce tehn ici de motivare vor fi folosite ;
• care stilu ri de management sunt potrivite ;
• dacă toate dezacordurile – chiar unele constr uctive – vor fi eliminate ;
Controlul:
• dacă să se permita salaria ților să controleze propriile ac țiuni sau să impună controale
externe;
• ce criterii vor fi accentuate în evaluările performan ței salariatului;
• ce re percursiuni vor apare în cazul depășirii buge tului.

Stilurile manageriale sunt intim legate de cultura organiza țională, dat fiind faptul că atitudinile și
preferin țele conducerii influen țează modul în care se desfășoară munca. In plus, nivelul managerial
impune diferen țe și în stilul de conducere: m anagerii de top abordează stiluri diferite de managerii
inferiori.

4. Comportamentul de grup. Munca in echipa.

4.1 Concepte și teorii privind comportamentul colectiv

Echipa este mult mai mult dec ât simpla sumă a membrilor echipei, echipa înseamnă membrii ș i
relațiile, interac țiunile dintre membrii echipei.

Omenirea a progresat datorita faptului că oamenii au învățat să lucreze împreună. Este nevoie de
muncă în echipă atunci c ând sarcinile nu pot fi îndeplinite individual în mod eficient.

Vorbim despre ech ipă c ând grupul are un obiectiv/sarcină comun(ă), membrii sunt
interdependen ți deși au competen țe și roluri bine definite, ei trebuie să lucreze uni ți, să se
susțină reciproc și se percep ca făc ând parte din grup.

Ce motive avem pentru lucrul în echipă?
• într-o lume schimbătoare echipele se adaptează la mediu mai repede dec ât indivizii
luați separat;
• echipa lucrează mai repede și mai eficient;
• resursele sunt mai bine valorificate;
• în echipă se învață mai repede și mai eficient,
• prin munca în echip ă economis im timp;
• echipa promovează inova ția;
• în echipă comunicarea și rela țiile interpersonale se îmbunătă țesc;
• informa ția este procesată mai eficient în cadrul echipei etc.

Aceste argumente ale lucrului în echipă nu întotdeauna duc la obligatoriu la eficien ță.

Simpla numire a unui grup de oameni drept ,,echipă” nu duce neapărat la munca efectivă în
echipă.

Uneori în echipă sunt înregistrate și dezavantaje: luarea superficială a deciziei, lipsa unei sarcini
corespunzătoare, pierderea efortului, posibilitatea de ,,chiul” etc.

Vorbim despre echipă eficientă c ând:
• echipa reușește să atingă obiectivele referitoare la sarcina pe care o are de îndeplinit,
înregistrează performan țe;
• membrii echipei au sentimentul de mul țumire, satisfac ție;
• între membrii echipei există o bună comunicare, rela ții deschise, empatie și
înțelegere reciprocă;
• membrii echipei vor lucra împreună eficient.

Condi ții pentru a construi echipe eficiente (dupa M. West, Guzzo, Cohen, Bailey):
• echipele trebuie să aibă de îndeplinit sarcini interesante . oamenii lucrează mai
eficient dacă sarcinile sunt interesante, provocătoare, plăcute, motivante;
• membrii echipei trebuie să simtă că au un rol important în soarta echipei. ,,lenea
socială” apere mai ales atunci c ând unii membrii simt că nu au o contribu ție
semnificativă la realizarea sarcinii. pentru a evita acest fenomen pot fi utilizate
strategii de negociere și clarificare a rolului;
• indivizii trebuie să aibă de executat sarcini interesante.
• contribu țiile individuale trebuie să fie indispensabile, unic e și evaluate conform unui
standard;
• trebuie să existe obiective clare de echip ă însoțite de feedback în vederea atingerii
performan ței.

Dacă dorim să avem o echip ă eficient ă trebuie să fim aten ți ca obiectivele să fie clar înțelese și
asumate de către to ți membrii echipei, în planificarea activit ăților și procedurile de luare a
deciziei să fie implica ți toți membrii, fiecare trebuie să știe exact ce trebuie făcut, de către cine,
când, cu ce resurse etc.

Când vorbim despre o echipă adevărată nu contează c ât de bun e fiecare, contează c ât de buni
suntem împreună. Practic o echipă devine echipă în momentul în care membrii ajung să se
cunoască, să aibă încredere unii în alții, să se sprijine și să -și asume rezultatele sau eșecurile
împreuna. Toate acestea se întâmplă în urma unei experien țe comune.

În selectarea membrilor echipei multidisciplinare trebuie să ținem seama de:
• particularită țile activită ții pe care urmeaz ă să o desfășoare echipa;
• particularită țile activită ții pe care urmează să o desfășoare fieca re membru al echipei;
• experien țele membrilor echipei în activit ăți similare;
• deprinderile sociale ale membrilor echipei;
• capacitate de ascultare activă, receptivitate la ce spun ceilal ți și abilitatea de a pune
întrebări;
• comunicarea, planificarea modului eficient de comunicare;
• vigilen ța socială, conștientizarea reac țiilor celorlal ți și înțelegerea felului în care se
comportă;
• autocontrolul, sensibilitatea fa ță de efectele pe care le are comportamentul nostru
asupra celorlal ți;
• altruismul, efortul de a -i ajuta pe colegi;
• căldura și cooperarea;
• răbdarea și toleran ța, acceptarea criticilor și rezolvarea calmă a frustrărilor.

4.2 Stadiile de dezvoltare a echipei

Mai multe modele de dezvoltare a grupului / echipei au fost dezvoltate de -a lungul timpului. Un
model care a rezistat testului timpului este un model liniar cu 4 stadii de dezvoltare:

Stadiul I – Formare (Form) – Caracterizat prin tatonare si dependenta.
Stadiul II – Furtuna / Conflict (Storm) – Caracterizat prin conflicte in interiorul echipei.
Stadi ul III – Normalizare / Coeziune (Norm) – Caracterizat prin dezvoltarea coeziunii echipei
Stadiul IV – Functionare (Perform) – Caracterizat prin nivel inalt de functionare a echipei.

Stadiul I: Formare (FORM)
• Se formeaza / creeaza echipa.
• Este etapa de tra nzitie de la statutul individual la cel de membru al echipei.
• In timpul acestui stadiu, membrii echipei descopera care comportamente sunt acceptabile
in grup.
• Se studiaza capacitatea fiecaruia.
• Pentru echipele cu o conducere noua, misiune noua, membri noi , acest stadiu este unul
de tatonare a comportamentelor si de dependenta fata de conducerea formala si informala
a grupului, necesitand din partea acesteia ghidare in noul mediu inca lipsit de structura,
nesigur.

• Este selectat un lider care va exercita rol ul de a asigura structura echipei si de a reduce
ambiguitatea, confuzia.
• Apare tendinta de a identifica sarcinile in termeni de parametri relevanti si de a decide
cum va indeplini grupul aceste sarcini.
• Se iau decizii asupra tipului de informatie necesara si a felului in care va fi utilizata.
• Participarea este ezitanta.
• Se fac tatonari asupra asteptarilor in ce priveste comportamentul si a modalitatilor de a
gestiona problemele legate de comportament.
• Apar primele sentimente de atasament fata de echipa.
• Oam enii se framanta, rationalizeaza, ofera explicatii, emit presupuneri, opinii, se discuta
problemele aparute in legatura cu sarcinile etc.
• Apar plangeri in ce priveste mediul organizational.
• Apar suspiciune, teama si anxietate fata de noua situatie.
• Oamenii se achita minimal de atributii.

Stadiul II: Furtuna / Conflict (STORM)
• Apar conflictele si competitia, lipsa de unitate, polarizarea membrilor grupului
(bisericutele), invidia, ca puncte de plecare spre construirea increderii.
• Apare instabilitate a rela tiilor si a emotiilor, membrii echipei devin ostili sau excesiv de
gelosi, ca modalitate de a -si exprima individualitatea si nevoia de a accede la putere, si
rezista la formarea echipei.
• Apare o preocupare asupra muncii excesive.
• Apare rezistenta la solici tarile sarcinilor deoarece acestea sunt percepute ca interferand
cu nevoile personale. Oamenii considera ca nevoile lor se acopera mai sigur prin actiuni
proprii, individuale decat prin actiuni de echipa.
• Se stabilesc scopuri inadecvate.
• Se stabileste iera rhia. Conducerea s -ar putea schimba.
• Oamenii se achita minimal de atributii.

Stadiul III: Normalizare / Coeziune (NORM)
• Situatia se „normalizeaza”.
• Membrii accepta echipa, normele ei, rolurile si idiosincraziile dintre membrii echipei.
• Tendinta de armoniz are cu evitarea conflictelor.
• Creste increderea, oamenii sunt mai intimi unii cu altii, isi impartasesc probleme si
bucurii.
• Creste capacitatea de exprimare constructiva a emotiilor si opiniilor (feedback).
• Creste coeziunea echipei si se contureaza clar id entitatea ei. Apar valori comune, simtul
apartenentei, scopuri comune. Se stabilesc si se mentin „granitele” echipei.
• Se consolideaza rolurile in echipa.
• Apar si se stabilizeaza norme, reguli interne si informale ale echipei.
• Creste calitatea procesului de decizie in echipa.
• Oamenii se achita moderat de atributii.

Stadiul IV: Functionare (PERFORM)
• Echipa „functioneaza”, este maturizata deja.
• Echipa devine o entitate capabila sa diagnosticheze si sa rezolve problemele cu care se
confrunta, sa ia decizii.

• Membrii echipei constientizeaza procesele intra – si interpersonale care au loc. Devin mai
motivati, mai implicati, mai responsabili si mai increzatori in fortele proprii
• Au loc schimbari personale constructive (dezvoltare personala).
• Oamenii se achita excele nt de atributii (productivitate ridicata).

Echipele pot ramane fixate la diverse stadii. Nu este obligatoriu sa ajunga la maturizare si
eficientizare.

4.3 Statut și rol în grup

Principalele caracteristici ale grupului – și ale echipei, deci – sunt:
• scopul comun – nu există grup dacă nu există cel pu țin un scop comun;
• mărimea – s-a constatat ca un grup ac ționează ca o singură entitate numai dacă are ma i
puțin de 16 (20) membri;
• structura de statut – poziția, rangul și prestigiul fiecărui membru în grup – și structura
de rol – modelele de comportament așteptate de la fiecare membru;
• conducerea ("leadership ") – emergen ța și activitatea liderului pe baza:
– competen ței relative la sarcină;
– calită ților personale și puterii reale;
– autorită ții formale;
– obiectivelor și așteptărilor grupului;
• coeziunea – abilitatea membrilor de a g ândi și ac ționa ca o entitate și rezisten ța la
forțele de ruptu ră;
• comunica rea – verbală, para -verbală, nonverbală; ascendentă, descendentă, laterală;
există diferite modele de comunicare în grup ("lan ț", "Y", "cerc", etc.);
• motiva ția și interesele personale ale membrilor;
• normele de grup – modelele de compor tament acceptate de către membrii grupului – și
nivelul conformării la norme (superficial sau ad ânc);
• natura sarcinii și mediul în care grupul își desfășoară activitatea.

O caracteristică esen țială a grupului este reprezentată de gradul de similitudine , de asemănare
între membri. Pentru un manager este important să știe cum poate constitui echipele, av ând în
vedere natura sarcinii de lucru. Din acest punct de vedere, grupurile și echipele pot fi, din
punctul de vedere al componen ței lor:
• omogene , formate din persoane cu pregătire și experien ță similare; ele se caracterizează
prin: nivel conflictual redus; satisfac ție mai mare a membrilor; calitate mai slabă a
deciziilor;
• eterogene , formate din persoane cu pregătiri și experien țe diferite; ele se ca racterizează
prin: calitate mai mare a deciziilor; nivel conflictual mai ridicat; satisfac ție variabilă a
membrilor.

Astfel, de exemplu, pentru deciziile în care primează calitatea și creativitatea , sunt adecvate
grupurile eterogene .

Având în vedere ca racteristicile de mai sus ale grupurilor și echipelor de lucru, se poate lesne
constata că modurile de constituire și de lucru efectiv pot fi extrem de diverse. Ca atare,
recomandările privind anumite proceduri de lucru, privind constituirea și componen ța echipelor
pot fi numai situa ționale.

Roluri
Membri echipei trebuie sã îsi descopere aptitudinile pe care le pot avea în cadrul echipei si sã îsi
dezvolte competențele utile în activitãțile productive , în societate si familie.
Pentru a cunoaste rolul pe care fiecare îl poate îndeplini în echipã, se aplicã testul Belbin.

S-a constatat ca, in ce priveste buna functionalitate a echipei, exista nevoia indepliniri unor
roluri specifice. In ideea dezvoltarii unui sistem care sa ajute la gasirea omului potrivi t pentru
postul potrivit, Meredith Belbin (de la Unitatea de Cercetare in Training Industrial a
Universitatii Cambridge din Marea Britanie) a descoperit ca exista fiecare membru al unei
echipe indeplineste un dublu rol in echipa:

1. un rol functional (functional role ) – prin care contribuie la succesul echipei cu o anumita
forma si capacitate de expertiza (de exemplu, lucreaza ca inginer, contabil, vanzator etc.).

2. un rol in / de echipa (team role ) – care se reflecta in comportamentul persoanei in relat ie cu
echipa si activitatea ei si care influenteaza specific dinamica si rezultatele echipei (de exemplu,
un membru al echipei poate, de obicei, sa genereze idei utile echipei, altul sa aiba tendinta, in
general, de a forta deciziile, altul, in mod constan t, sa valorifice relatiile interpersonale etc.).

Belbin a identificat 9 roluri de echipa care sunt importante in ce priveste succesul si
performantele ridicate ale unei echipe:
1. COORDONATORUL . Acest tip este descris ca fiind dominant, dar nu agresiv. El are
încredere în alți indivizi și valorizeazã datoria, vrea sã facã totul c ât mai bine (conform
regulilor). Poate fi manipulative. Este orientat spre latura practicã a lucrurilor și este mai pu țin
creativ, inovativ. Este obiectiv și precaut. Bun comunicator; inspiră încreder e, este calm,
motivează pe ceilal ți membri, încrezător, bun ascultător. Organizează munca echipei, folosește
calită țile și talentul membrilor, delegă sarcinile.
2. MODELATORUL . Dinamic, produce schimbări, are o fire deschisă și este greu de condus.
Modelat orul se strãduiește sã -și promoveze propriile idei, își cautã suporteri în echipã, îi place
acțiunea și rezultatele imediate. Modelatorului îi displac constr ângerile formale (regulile și
procedurile), are multã energie creativã. El are tendin ța de a fi ner ãbdãtor și intolerant.
Modelatorul vrea sã -și punã ideile în practicã și poate fi un bun lider. Nu -I este teamã sã ia
decizii nepopulare, dacã acest lucru este necesar în atingerea scopurilor.
3. INOVATORUL . Creator, reac ționează la critici și la laude, p oate lucra singur, preferă
abordări neortodoxe, este imaginativ și serios.Inovatorul este o persoanã care are multe idei, are
o autostimã înaltã. Ideile sale par a fi mult mai importante dec ât oamenii. Inovatorul nu este
frecvent o persoanã practicã și poa te fi nevoie ca ideile sale sã fie temperate de cãtre ceilal ți
membri ai echipei.
4. MONITORUL / EVALUATORUL . Emite judecă ți de valoare, este prudent, perspicace, dă
dovadă de o implicare emo țională minimă. Evaluatorul tinde sã joace rolul "avocatului
diavolului", este serios, obiectiv și prevãzãtor. Analizează ideile, evaluează sugestiile și
monitorizează obiectivele. Îi place sã combatã ideile altora și poate pãrea dispre țuitor. Este un tip
util în cadrul negocierilor care implicã preluarea unor riscuri înalte.

5. IMPLEMENTATORUL . Dispune de sim ț practic, îi place rigoarea, traduce teoria în
practicã. Nu agreeazã schimbãrile rapide și care îl forțeazã sã se adapteze. Este mai pu țin
eficient în situa ții care necesitã imagina ție și flexibilitate. Autodiscip linat, muncește din greu.
Transpune planurile în scheme concise; este sistematic și pragmatic. Lipsit de flexibilitate, îi
displac ideile neverificate; se adaptează doar dacă i se spune „de ce”
6. MUNCITORUL DIN ECHIPA . Diplomat, sociabil, flexibil, concil iant și adaptabil. Omul
de echipã cautã armonie, este preocupat de sentimentele și buna dispozi ție a membrilor grupului.
Ajută pe ceilal ți, promovează un mod de lucru cooperant și eficient, valoros în perioade de criză.
Știe sã delege sarcini, întãrește co eziunea grupului.
7. INVESTIGATORUL DE RESURSE . Este orientat spre rela țiile umane. El manifestã o
curiozitate nestinsã fa țã de tot ceea ce -l înconjoarã. Entuziast, are capacită ți certe de comunicare,
fire deschisă, curioasă. Are tendin ța de a fi impulsiv și de a renun ța la sarcina în curs în favoarea
alteia care îl intereseazã pe moment mai mult. Cãutãtorul de resurse cautã varietatea și
competi ția. Are nevoie sã fie reorientat din exterior cãtre ceea ce este important pentru grup.
8. FINALIZATORUL . Metic ulos, grijuliu, atent. Se asigură că nimic nu a fost scăpat din
vedere, aten ție deosebită pentru detalii, urmărește lucrurile p înă la capăt Acest tip de individ
tinde a fi mai tensionat și a avea o dorin țã intensã de a termina o ac țiune în modul cel mai b un.
Ezită în a delega responsabilită țile, poate părea prea pedant și meticulos în ochii celorlal ți
membri. Un finalizator extrem poate ac ționa împotriva încheierii ac țiunii deoarece întotdeauna
existã o îmbunãtã țire care poate fi fãcutã. Nu poate delega sa rcini deoarece alte persoane nu au
aceleași standarde ca și el.
9. SPECIALISTUL. Acest tip este deschis ca fiind preocupat de ob ținerea de cunoștin țe
specializate. Deciziile luate pe baza cunoștin țelor pe care le posedã sunt dintre cele mai bune.
Deși își apãrã și își dezvoltã domeniul de cunoaștere, manifestã prea pu țin interes fa țã de alte
domenii. Nu mul ți oameni sunt at ât de perseveren ți (tenacitate și pregãtire) încât sã devinã
specialiști, dar cei care devin sunt foarte valoroși. Deciziile care se baz eazã pe cunoștin țele lor
sunt, în general, corecte.
Echipa care poseda toate cele 9 roluri, exercitate echilibrat, intruneste premise pentru realizarea
unei performante ridicate. Nici o persoana nu poate sa -si asume toate cele 9 roluri necesare,
potrivit teoriei lui Belbin, unei performante ridicate a echipei. Dar reunind oameni potriviti
acestor roluri o organizatie poate crea o echipa redutabila.
Perspectiva oferita de M. Belbin aduce o serie de avantaje care merita a fi transpuse in idei de
actiune pentru cei care conduc echipe:
• Invatati si identificati rolurile in echipa ale oamenilor vostri.
• Selectati -va oamenii (construiti -va echipa) in acord cu balanta rolurilor in echipa,
asigurand astfel o „mixare” corecta a rolurilor naturale.
• Dezvoltati – va oamen ii (prin instruire, coaching, delegare etc.) in concordanta cu rolurile
in echipa si rolurile secundare pe care le -ar putea exercita.
• Cand renuntati la un om din echipa, nu -l concediati, ci reorientati -l. Pentru fiecare om se
poate gasi postul cel mai potr ivit.
• Cautati cele mai potrivite sarcini si obiective pentru fiecare membru al echipei, in functie
de rolul sau in echipa.
• Delegati in functie de rolurile in echipa.

• Preveniti conflictele tinand cont de rolurile in echipa.
• Comunicati cu membrii echipei in functie de rolurile lor in cadrul ei.

4.4 Decizia de grup. Echipa

Rezolvarea problemelor se dovde ște a fi o activitate important ă a grupului de lucru. Demersurile
acestuia pot fi îndreptate spre modificarea unei situa ții pentru a o face conform ă cu un model,
respectiv mai satisf ăcătoare pentru obiectivul grupului, schimbarea durabil ă a situa ției,
schimbarea cu cel mai mic cost posibil, evitarea efectelor negative ale schimb ării.

Practic, etapele rezolv ării unei probleme sunt:
• identificarea problemei;
• clarificarea datelor problemei (cine? ce? c ând? unde? de ce? cum? – sau cei 5 W și un H:
who? what? while? where? why? how?);
• identificarea cauzei problemei și a contextului;
• alegerea oamenilor care doresc s ă se implice în rezolvarea problemei, stabilirea reg ulilor
de lucru și a rolurilor;
• găsirea solu ției prin tehnici de creativitate în grup;
• transpunerea solu ției în plan de ac țiune și aplicarea acestuia;
• evaluarea rezultatelor în urma aplicării planului.

A fost studiat și identificat modul în care pot f i identificate categoriile de indivizi care au
capacitatea de ordonare a con ținutului empiric al rela țiile umane. Concret, s -a reușit să se
identifice 12 situa ții și tipuri de popula ții grupale care sunt întâlnite în procesele colective.
Acestea corespund, două c âte două, plec ând de la centru, următoarelor probleme: informa ție,
evaluare, control, decizie, tensiune și integrare.

S-a demonstrat că orice grup ce caută să rezolve o problemă tinde să treacă succesiv prin fazele
care au fost validate de practică drept norme procesuale.

Normele procesuale respective constau în trecerea succesivă de la informare la evaluare, urm ând
faza influen ței, a căutării, controlului și faza deciziei. De validitatea deciziei depinde natura
tensiunii ulterioare și se prefigure ază soarta grupului care poate fi solidarizarea sau destrămarea.
Concluzion ând, dacă numărul membrilor grupului este din ce în ce mai mare, sunt cu at ât mai
multe șanse să se creeaze subgrupuri și să se destrame unitatea.

5. Etica antreprenoriala

5.1 Definirea eticii

Din punct de vedere etimologic , „etica” provine de la cuvintele grecești:
ETHOS (Homer) = primordial, patrie, locuin ță, loc de întâlnire, locul natal, obiceiuri, caracter;
ETHIKE (Aristotel) = știin ța cunoașterii.
Din „ETHOS” a derivat cuvântul „ET HICOS”, cu sensul „din sau pentru morală”,
utilizat de greci atunci când discutau despre principiile comportamentului uman.
Pentru început, putem considera etica ca fiind știința ethosului (a moralei), a binelui/
răului (Socrate, Platon, Cicero), a fericir ii, a virtu ții (Aristotel), a plăcerii (Aristip), a idealului
social.

Scurt istoric. Abordări clasice și moderne

Aristotel scrie în Etica Nicomahică că obiectul eticii este studiul binelui, definindu -l ca
un scop suprem. Binele despre care vorbește filozoful grec nu este o noțiune abstractă ci una cu
valen țe materiale, accesibilă omului sau mai bine zis detectabilă și palpabilă în același timp.
Există “cinci îndrumători ai omenirii” care au jucat un rol crucial și au exercitat o influen ță
istorică major ă: CONFUCIUS, BUDDHA, MOISE, IISUS HRISTOS și MAHOMED. Ei au
fost cei care au jalonat principiile eticii și au fundamentat norme morale unanim acceptate.
CONFUCIU S (cca.551 -479i.hr.) – este tatăl spiritual al culturii chineze. Fiind adeptul
modelării și nu al stăpânirii individuale, el sus ține că individul devine om numai însușindu -și
virtu țile comunită ții. El este adeptul educa ției permanente.
BUDDHA (cca.563 -483i.hr.) – a avut o influen ță hotărâtoare asupra gândirii umane
învățătura sa înflorind atât î n China cât și pe întreg subcontinentul Indian. La moarte ultimele
sale cuvinte au fost: ”Vremelnică -i orice alcătuire; strădui ți-vă fără încetare”. Învă țătura lui
semnifică eliberarea omului prin în țelegerea lucrurilor.
Calea mântuirii ființei umane, numi tă Nobila Cărare, are opt semnifica ții: credin ța
dreaptă,decizie dreaptă, vorba dreaptă, fapta dreaptă, via ța dreaptă, năzuin ța dreaptă, amintire
dreaptă, aprofundare dreaptă. Iar moralitatea în concep ția sa rezidă dintr -un mod de viață liniștit,
închinat numai adevărului, în timp ce suprimarea neștiin ței se poate face numai prin cunoaștere.
MOISE (a trăit în a două jumătate a mileniului doi i.hr.) – a fost fondatorul monoteismului
și este considerat un părinte al națiunii sale. Subiectul învățăturilor luiM oise îl reprezintă poporul
pentru care trebuie să existe o etică a echită ții. El credea în puterea legii, în forța ei coercitivă și
educativă. La Moise totul se baza pe credin ță în Dumnezeu și pe for ța legii.
IISUS HRISTOS – și-a rezumat învă țăturile în “P redica de pe munte” rostită ucenicilor
Săi. Atitudinea Sa fa ță de legile morale ale Vechiului și Noului Testament este prezentată

sub forma “Fericirilor” unde sunt propăvăduite virtu ți precum: blânde țea, simplitatea, mila,
dreptatea, pacea și care prin si mpla lor prezen ță în inima omului îi pot aduce mantuirea.
MAHOMED (secolul VI d.hr.) – se prezintă ca fiind trimisul lui Allah pe pământ. Iar
Allah este stăpânul Islamului care se sprijină pe cinci stâlpi: profesiunea de credin ță, rugăciunea,
postul, peler inajul la locurile sfinte, generozitatea. Etica învaă țăturii islamice ține cont de
circumstan țele vie ții, fiind destul de indulgentă fa ță de om.
Principalele diviziuni ale eticii:
-Istoria eticii -o istorie a doctrinelor morale;
-Metaetica – reprezintă par tea teoretică care include și metodologia cunoașterii etice;
-Sociologia morală – care conturează caracterul de știin ță socială al eticii;
-Psihologia morală – are drept referin ță conduita umană și conștiin ța morală;
-Deontologia sau teoria datoriilor – reliefează datoriile sociale în raport cu situa ția
socială;
-Etica profesională – înseamnă o reflexie aplicată unui domeniu particular al activită ții
umane;
-Bioetica – reglementează aspectele deciziilor morale în domeniul biomedical;
-Etologia – este partea descriptiv -explicativă a eticii;
-Etica în afaceri -raportată la valorile pozitive ale no țiunii de afacere;

Etica în afaceri este un domeniu academic și un subiect de dezbatere foarte recent. Ca
mai toate noută țile din ultimul secol, și noțiunea de “busin ess ethics” este oinven ție americană.
Primită cu entuziasm în spațiul nord-american această subdiviziune a eticii s-a răspândit apoi și
în spațiul european, mai exact în țările în care economia de piață există cu adevărat. Cu britanicii
în frunte ,europeni i s-au “contaminat” și ei de interesul crescând fa ță de etica în afaceri abia în
anii de după 1980.
În România acest interes este abia pe cale de a se naște. În acest context perceptele eticii
în afaceri apar ca niște idealuri spre care trebuie să tindem s trăbătând valurile înspumate ale
economiei detranzi ție.
Marea majoritate a celor care vorbesc despre acest domeniu nu se ostenesc să formuleze
o defini ție explicită a eticii în afaceri. Se presupune că sensul intuitiv al expresiei în sine este
suficient de explicit pentru a nu mai avea nevoie de o defini ție.
În acest sens sociologul Raymond Baumhart a pus întrebarea “ce este etica” unor
oameni de afaceri americani și a primit următoarele răspunsuri:
– “Etica are de -a face cu ceea ce sentimentele mele îmi spun că este bine sau rău”
– “Etica este legată de conștiin ța mea religioasă”
– “Etica reprezintă niște modele de comportament acceptate în societate”
– “Să fii etic înseamnă să respec ți legea”
– “Nu cunosc exact sensul acestui cuvant”

Cu excep ția ultimului răspuns t oate celelalte nu sunt corecte. A fi etic nu înseamnă nici
să te compor ți după niște norme, nici să fii religios, nici să respec ți legea,ci cu mult mai mult.
Iată ce spune Laura Nash, o autoare americană:
”Etica in afaceri este studiul modului în care norm ele morale personale se aplică în
activită țile și scopurile întreprinderii comerciale. Ea nu este un standard moral separat ci, un

studiu al modului în care contextul afacerilor pune persoanei morale, ce ac ționează ca agent
al acestui sistem,propriile sale probleme specifice ”(Nash,1995 p.5).
O defini ție mai concisă o dau AndrewCrane și Dirk Matten în tratatul intitulat Business
Ethics A European Perspective “Etica în afaceri este studiul situa țiilor, activită ților și deciziilor
de afaceri în care se ridică probleme în legătură cu ceea ce este bine sau rău” (Crane&Matten
2004, p.8).
Sub presiunea efectelor direct perceptibile în via ța lor, a politicilor interesate ale
marilor companii și a strategiilor guvernamentale orientate spre o liberalizare a pie țelor,
militantismul diferitelor grupuri de “stakeholders“ a intensificat progresiv , sporind interesul
opiniei publice fa ță de etica afacerilor și de cea a administra ției publice. (Stakeholders =
grupuri sociale afectatedirect sau indirect de activitatea societ ăților comerciale. De exemplu:
salaria ții,consumatorii, comunită ți locale).
Prin urmare to ți acești “participan ți” au început să conștientizeze no țiunea de etică în
afaceri și să o urmărească penalizând împreună cu mass -media orice acțiune care se abate de la
niște norme.
Se intensifică în același timp și ac țiunile grupurilor de “shareholders” (ac ționarii
societă țiilor comerciale) odată cu explozia piețelor de capital și a opera țiunilor bursiere. A apărut
astfel mișcarea “ethical investiment” care promoveaz ă investi țiile “morale” și sanc ționează
activită țile a căror ținută etică lasă de dorit. Sunt tot mai multe opinii critice la adresa bunurilor
slabe calitativ sau a celor provenite din tehnologii poluante ori din exploatarea mâinii de lucru
juvenile.
Creșt erea interesului fa ță de etica în afaceri este detreminată și de schimbarea înseși
a naturii afacerilor. Firmele comerciale devin tot mai transfrontaliere, mai complexe și mai
dinamice iar afacerile lor au nevoie de un climat de echitate pentru a se dez volta. În mai toate
universită țile din America și Europa s -a introdus ca disciplină de studiu Etica în afaceri, iar
companiile moderne angajează specialiști în domeniu pentru a se asigura de buna desfășurare
a activită țiilor lor atât în interiorul lor, cât și în raporturilepe care le dezvoltă cu alte companii.

Func țiile eticii și rolul ei în societate

Misiunea eticii este aceea de a expune aspectele teoretice ale moralei precum și aceea
de a constitui un ghid practic, real, care să canalizeze și să amel ioreze via ța morală a societă ții.
Rolul eticii este deci, acela de a veni în ajutorul institu țiilor și persoanelor să decidă ce
este mai bine să facă, pe ce criterii să aleagă și care le sunt motiva țiile morale în desfășurarea
acțiunilor lor. Etica analize ază practic vorbind, morala și izvoarele ei.Făcând apel la ra țiunea și

bunul simț al omului, ea încearcă să canalizeze toate eforturile umane spre IDEALUL MORAL.
Unii specialiști consideră că etica nu are, ca știință, un caracter utilitar deoarece impune
niște norme facultative vizând conduita oamenilor în societate. Realitatea însă contrazice aceste
păreri întrucât etica are pe langă funcția sa de informare asupra unor norme de conduită morală
și aceea de relevare a realită ții reflectate de activitatea um ană în general. Prin valorile pe
care le promovează, această știință își aduce o importantă contribu ție la promovarea judecă țiilor
de valoare referitoare la conduita umană, și ne ajută să dobândim deprinderi utile în a deosebi
binele de rău.

Cele mai i mportante func ții ale eticii:
✓ Func ția cognitivă – se manifestă sub trei aspecte:
– aspectul explicativ care relevă factorii cauzali, generatori ai moralei, factori lega ți de
geneză, structura, progres moral.
– aspectul descriptiv ocupat cu problemele explicit e ale vie ții morale (calită ți,
defecte,vicii, virtu ți, etc.)
– aspectul analitico -sintetic cel care elaborează modele teoretice ale moralei pe
bazaanalizei fenomenelor legate de moralitate.
✓ Func ția educativă – legată de transpunerea în practica a unor modele morale prin
implementarea “de facto” a unor valori în conștiin ța colectivă sau individuală.
✓ Func ția normativă – este cea axiologică, cu referire la constituirea de norme morale.
Ea vine să suplinească lipsa unor norme legale prin constituirea unei “instan țe morale”.
✓ Func ția persuasivă – fiind receptată ca o rezultantă a funcțiilor normativă și cognitivă,
urmărește aspectele concrete ale vie ții morale, ducând spre actul convingerii.
Etica are așadar o multitudine de aspecte care încearcă să cristalizeze ra ționamente
sănătoase legate de sensul vie ții, de rela țiile cu semenii, de modul în care ar trebui să trăim și
să convie țuim.
În contextul actual când asistăm la manifestarea unei mari varietă ți confesionale și
culturale, la accelerarea tendin țelor de global izare, la reafirmarea valen țelor concuren țiale ale
pieței libere, valorile morale ca simboluri și obiective, vin să se afirme sub forma unor necesită ți
imediate, menite să ducă la crearea unui climat de colaborare, încredere și solidaritate.
Etica ne spune ce trebuie să facem, iar cunoașterea binelui poate fi învă țată.

Trecând în revistă cercetările psihologice de dată recentă, specialistul James Rest rezumă
principalele rezultate astfel:
“ Între 20 și 30 de ani tinerii adul ți trec prin modificări spectacu loase ale strategiilor
lor de solu ționare a problemelor etice. Aceste modificări sunt legate de anumite schimbări de
percep ție socială și de roluril esociale pe care și le asumă indivizii. Anvergura acestor modificări
este dependentă de durată și nivelul scolarizării fiecăruia. Experimentele educa ționale de a spori
acuitatea sesizării problemelor morale au avut rezultate pozitiv -măsurabile.”
Din studiile efectuate rezultă că o persoană este influen țată comportamental de către

judecata și percep ția sa moral ă. Toate aceste rezultate vin să confirme și studiile lui
Lawrence Kohlberg, unul dintre cercetătorii care au demonstrat că abilitatea unei
persoane de a rezolva probleme etice se poate dezvolta de -a lungul vie ții, iar educa ția are
un rol în cadrul acestui proces(Kohlberg 1981, p37 -75).
Revine totuși întrebarea (ca un lait -motiv) referitoare la necesitatea de a fi morali:
”De ce sunt eu obligat să respect normele morale, mai ales atunci când
comportarea mea nu intră în contradic ție cu legisla ția? ”
Răspunsu l nu poate fi cuprins într-o singură frază, el reprezentând o sumă de
raționamente:
✓ pentru a te armoniza cu membrii colectivită ții din care faci parte
✓ pentru a te adapta cerin țelor societă ții și a te încadra din punct de vedere
social
✓ pentru armonizarea ne cesită țiilor individuale (bio -psihice) cu exigen țele
unui comportament elevat
✓ pentru rezolvarea unor contradic ții intime ale individului în legătură cu ceea
ce este el la un moment dat și ceea ce se dorește a fi
✓ pentru a echilibra tendin țele bipolare din i ndivid cum ar fi: realism -visare,
egoism – altruism, superficialitate -seriozitate, etc.
✓ realizarea unui progres individual și colectiv în direc ția perfec ționării și
desăvârșirii
✓ pentru a te bucura de aprecieri pozitive din partea societă ții
✓ pentru construir ea unei atitudini demne, superioare, dominate de un
comportament civilizat.
Se observă din cele relatate mai sus ca respectarea unui cod de norme de
convie țuire este imperios necesară pentru că oferă un cadru civilizat de relaționare care
vine să satisfacă atât exigen țele individuale cât și cele colective. Numai în astfel de
condi ții se pot reliefa adevăratele sensuri ale existen ței noastre.
Acceptarea de către teoreticieni, spre exemplu, a drepturilor omului nu este
unanim acceptată, existând anumite contr adicții mai ales în zona propietă ții. În vreme ce
marxiștii militează pentru o propietate colectivă asupra mijloacelor de produc ție și pe
dreptul la muncă și la înstruire, liberaliștii invocă virtu țile propietă ții private ghidate de
libera ini țiativă și do rința de devenire a persoanei.
Vom putea afirma în încheiere ca rolul și importan ța eticii în contextul actual sunt
niște imperative ce trebuie să se impună cu rapiditate, deoarece evolu ția rela țiilor de
produc ție în strânsă legătură cu progresul tehnic și forțele de produc ție necesită
oarmonizare continuă atât din punct de vedere al legislatiei cât și din cel al normelor
morale care pot fi implementate mai repede .

5.1 Etica in afaceri

Afacerile sunt activită ți umane care stimulează evolu ția for țelor de prod ucție și
asigură concordan ța acestora cu rela țiile de produc ție atâta vreme cât se bazează pe
norme și principii morale, pe etică și moralitate.
Una dintre trăsăturile cele mai importante ale unei afaceri este aceea a
competitivită ții, cea care poate asigu ra rezultate pozitive în confruntările de pe pie țele
concuren țiale. Concuren ța este astfel subordonată competitivită ții și duce la câștigarea
competi ției. Competi ția apare ca urmare a interac țiunilor de pe piața liberă, concuren țială,
dintre indivizi, grupuri, agen ți economici,care caută să ob țină fiecare, rezultatele cele mai
bune.
În limba română termenul de “afacere” provine din fran țuzescul “affaire” care ne
duce cu gândul la o ac țiune orientată spre ob ținerea unor foloase de natură materială. În
române ște însă datorită diverselor interpretări suferite în perioada comunistă termenul a
fost asimilat mai degrabă cu “bi țnița” sau cu specula.
În fond cuvântul are același sens ca și cel de provenien ță franceză marcând o
activitate îndreptată în scopul obținerii unor foloase. Din punct de vedere al temelor
abordate vomconsidera no țiunea de afacere ca pe o activitate exercitată de către un agent
economic în scopul ob ținerii unor rezultate pozitive.
Din punct de vedere etic afacerea trebuie tratată ca o acțiune întreprinsă în scopul
obținerii unui plus de rentabilitate și de profitabilitate. Dar nu au fost tratate de-a lungul
timpului ca niște activită ți foarte respectabile. Ele însă și-au câștigat respectabilitatea și
credibilitatea atunci când au evoluat într -un cadru organizat și marcat de niște reguli de
care fiecare participant a știut să țină seama.
Se presupune că no țiunea de afacere a apărut în Imperiul Sumer. Mai târziu însă
în societatea greacă, activită țiile economice erau marcate de doi termeni:
– economi că, activitate privată, familială
– hremastică, o activitate mai complexă a cărui rezultat era axat spre
profitabilitate și câștig
Dacă primul termen definea o activitate vitală de între ținere și subzisten ță, cel de -al
doilea îmbracă valen țe egoiste întrucât se orienta spre profitabilitate. Este foarte cunoscută
de altfel întâmplarea lui Thales din Milet. Acesta fiind foarte criticat de către prieteni că se
ocupa în exclusivitate de hrana spirituală în defavoarea celei materiale ahotărât să le dea
concitadini lor o lec ție. Astfel, într -o iarnă, când conform calculelor sale ,în acel an avea să
urmeze o recoltă de măsline foarte mare, el a închiriat pe bani pu țini toate presele de ulei
din zona. Cu ocazia recoltei s -a putut observa ca el a avut dreptate și sub în chiriind la
rândul său presele a câștigat o importantă sumă de bani.
În perioada creștinismului timpuriu nu toate activită țiile legate de afaceri puteau
fi considerate ca onorabile. Perceperea unor dobânzi pentru sumele împrumutate se
cataloga drept o ac țiune total imorală. Nici bogă ția unor personaje celebre ale epocii nu
era privită cu ochi buni și din această cauză li se cerea acestora să împartă surplusul
săracilor. Dar, în general, activită țiile prin care se ajungea la o îmbogă țire rapidă au fost
dezap robate de-a lungul timpului iar cămătăria a fost acceptată ca și practică financiară
abia la începutul secolului XX.

Apari ția capitalismului și apoi extinderea pie țelor de desfacere a dus la afirmarea
unei oligarhii economico -financiare care și -a pus ampre nta asupra modului de ac țiune
concuren țial. Lupta în tranșeele afacerilor a devenit atât de importantă și de durată încât
mulți teoreticieni au catalogat -o drept “jungla afacerilor”,“câmpul de luptă” al
corpora țiilor sau “mașina de fabricat bani” a capital ismului. Trecând prin toate aceste
“furci caudine” și purificându -se la focul mocnit aldorin ței de a genera
profitabilitate,”afacerile” au început să -și câștige un loc binemeritat în contextul
economic actual. Noțiunea de “om de afaceri” devine tot mai onorabilă iar exponen ții
mediului de afaceri se consideră tot mai mult niște promotori ai unei vieți economico –
financiare sănătoase. Astăzi aproape toate activită țiile îndreptate spre ob ținerea unor
foloase materiale se subordonează no țiunii de afacere.
Din a ceste motive vom considera că “afacerea” este o constantă a vie ții
contemporane iar valen țele ei legate de moralitate și etică le vom aborda ca pe
niștevalori ale “cavalerismului modern”. Continuând în această direc ție vom putea
susține că etica afacerilor , o știin ță relativ nouă, are astăzi menirea de a reglementa atât
dimensional cât și calitativ competi țiile de pe eșicherul economico -financiar
contemporan.
Prin urmare astăzi se vorbește tot mai sus ținut despre niște no țiuni care în urmă
cu o jumăta te de secol păreau ca nesemnificative : etica business -ului, etica
managerială, etica produc ției și serviciilor,etc.
”Good ethics is good business” spune un dicton modern care subliniază
importan ța echilibrului între no țiunile de câștig și manieră. Un stud iu efectuat recent la
bursele americane demonstrează că investitorii se ghidează atunci când doresc să
investească pe pia ța de capital după trei criterii de bază:
– calitatea produselor sau a serviciilor firmei respective
– capacitatea firmei de a genera profi t
– reputa ția pe pia ță ca efect al unei activită ți de etica în business
Se mai subliniază odată așadar ca no țiunea de etică în afaceri nu mai este una de
natura teoretică ci a devenit instrument de lucru și o măsură a acestor lucruri.
Mai departevom prezenta câteva dintre cele mai sugestive defini ții ale eticii în
afaceri preluate din literatura de specialitate:
1. R.T. De George: “Perspectiva etică, fie implicită în comportament, fie
explicitenun țată, a unei companii sau a unui individ ce face afaceri”.
2. P.V.Lew is: ”Etica privește acel set de principii sau argumente care ar trebui să
guverneze conduita în afaceri, la nivel individual sau colectiv”.
3. A.Kerhuel : “Parte a reflec ției etice care examinează deciziile concrete luate în
întreprindere ,respectiv decizii ale actorilor individuali sau ale întreprinderii,considerate
global.”
4. Andrew Crane și Dirk Matten: “Etica în afaceri este studiul s itua țiilor
,activită țiilor și deciziilor de afaceri în care se ridică probleme în legătură cu bine și rău”.
5. Roger Crisp: ”Eti ca in afacerise referă la straduin țele filosofice ale fiin țelor

umane de a sesiza principiile care constituie etica în afaceri, de obicei în ideea că acestea
ar trebui să devină etica afacerilor și a oamenilor de afaceri reali”.

Etica afacerilor reprezint ă în concluzie, acea parte a eticii ce se ocupă cu studiul
și promovarea valoriilor pozitive ale no țiunii de “afacere”, bazându -se pe norme și
principii morale. Ea este responsabilă de rela țiile complexe ce guvernează no țiunea
de“organiza ție”, statuând cal itatea rela țiilor dintre membrii ei (fie angaja ți, fie ac ționari),
dintre ea și alte organiza ții, precum și modul în care ea se face cunoscută de către
colectivitate. Etica în afaceri, va demonstra așadar că o organiza ția are responsabilită ți
multiple fa ță de: ac ționari, angaja ți, mediu, societate, trebuind să realizeze un echilibru
între performan țele economice și efectele sociale.
Etica influen țează comportamentul de afaceri în două modalită ți:
✓ la nivelul indivizilor, prin deciziile manageriale luate în s ituații critice
✓ la nivelul corpora țiilor prin comportamentul față de parteneri, față de
mediulambiant, angaja ți, acționari, comunitate
Trăim fără îndoială într-o societate excesiv de competitivă iar acțiunile noastre pot
avea un grad ridicat de agresivitat e în urmărirea aspira țiilor spre succes.
Afacerile reprezintă cea mai largă arenă de competi ție fiind transpuse după
ritualul câștigului și capabile a -l produce cu orice pre ț.
Etica reprezintă un sistem de principii morale și de metode pentru aplicarea
acestora, furnizând instrumentele pentru elaborarea judecă ții morale.
În acest sens, trebuie să se țină seama de o serie de principii etice ce
caracterizează conduita curentă. Principiile etice se referă la conduita curentă, la
obiceiurile și atitudinile oame nilor cu privire la conceptele generale de bine și rău, de
adevăr și minciună, de echitate și discriminare, libertate și constrângere etc.
Unii autori consideră că etica se construiește pe baza următoarelor principii:
✓ Principiul egalită ții în fa ța normelor ;
✓ Principiul clarită ții și clarificării conceptelor, pozi țiilor etc.

a) Principiul egalită ții în fa ța normelor
Morala nu este făcută pentru eroi și sfinți, nici pentru genii, ci pentru oamenii
obișnui ți. Aceasta nu înseamnă că eroii, sfin ții și geniile nu tr ebuie să se supună
normelor morale, ci subliniază doar faptul că morala este regula, nu excep ția.
Când vorbim despre egalitatea între oameni, nu ne referim la egalitatea lor
intelectuală, biologică, estetică, ci la egalitatea lor în fața principiilor și normelor morale,
la egalitatea în fața legii, tot așa cum, din punct de vedere religios ne referim la faptul că,
în fața lui Dumnezeu, toți suntem egali. Pentru ca o astfel de egalitate să fie posibilă,
principiile și normele morale trebuie să fie accesibile ca în țelegere, indiferent de gradul
de educa ție al persoanei și, în același timp, ele trebuie să fie practicabile.
Spre deosebire de achizi țiile intelectuale, principiile și normele morale trebuie să
fie accesibile și fezabile pentru orice persoană, indif erent de nivelul ei intelectual, atâta

timp cât ea are discernământ. Recunoașterea discernământului este o condi ție a
autonomiei, libertă ții și responsabilită ții.
Viața cotidiană nu implică decât rar acte exemplare (de exemplu, situa ții care cer
sacrificiu l suprem pentru al ții sau pentru o cauză). Prin urmare, con ținutul moralei
răspunde în mare măsură dilemelor de zi cu zi și se adresează oricui se confruntă cu
astfel de dileme puse în termenii a ceea ce am numit mai sus „probleme morale”.
b) Principiul clari tății și clarificării (conceptelor, pozițiilor).
Într-o societate deschisă, pluralistă, oamenii pot să-și enun țe clar pozi ția față de o
problemă morală și să acționeze în consecin ță. De exemplu, dacă un medic crede că avortul
este imoral (este crimă), el p oate opta să lucreze într-o clinică în care nu se fac avorturi
sau să rămână doar obstetrician. Dacă o persoană este neinteresată să acționeze pentru binele
public, moral ar fi să nu se implice în politică sau în administra ție publică. Aici apare ca
evide ntă și diferen ța față de poziții fundamentaliste: o religie este impusă ca morală de stat și
transferată integral sau aproape integral în legisla ție.
Normele și principiile etice sunt diferite și percepute diferit în culturi diferite; ele
apar sau dispar î n contexte social -culturale relativ omogene. Cu toate acestea, există
norme morale care trebuie să se supună principiului universalită ții, să fie aplicabile
oricui, oriunde și oricînd. Ele au caracter absolut și obiectiv, nu depind de credin țe,
sentimente și obiceiuri particulare.
Promovarea unui comportament etic adecvat, atât din partea managerilor cât și a
subordona ților, are o importan ță capitală, cu impact decisiv pentru rezultatele finale ale
întregii organiza ții.

Comunicarea onestă și tratamentul co rect, fa ță de clien ții firmei

Produsele trebuie să fie de calitate, sigure, să aibă instruc țiuni de folosire,
avertismente asupra efectelor nedorite ale pericolelor posibile pentru consumator, etc.
Supozi ția generală pe care se bazează comer țul este cea a consumatorului adult,
dotat cu discernământ, inteligent, capabil să-și dea seama de riscuri, responsabil (ceea ce,
de exemplu, nu se potrivește copiilor când este vorba despre jucării periculoase, de țigări,
băuturi, filme excesiv de violente sau obscene ).
În cazul producătorului există presupozi ția că este matur, inteligent, responsabil,
bine inten ționat. Ce se întâmplă însă în cazul în care consumatorul este iresponsabil iar
producătorul este necalificat? Piața singură nu poate să reglementeze astfel de situa ții.
Uneori ceea ce se oferă pe piață nu doar că nu satisface o nevoie, dar, mai mult, poate să
lezeze interesele consumatorului. De exemplu, utilizarea excesivă a imaginilor de femei
în reclame la obiecte de uz casnic le circumscrie acestora o imagi ne de eterne servitoare
ale familiei iar utilizarea excesivă a imaginii femeilor ca trup întărește imaginea că femeile
sunt obiect sexual. Reclama promovează utilizarea femeilor ca obiecte și a sexului ca
mijloc de manipulare. Ea poate întării prejudecă țile rasiale.

„Reclama uzează de minciuni, iluzii pozitive (vei cuceri lumea dacă folosești
parfumul X), de seduc ție, kitsch” (Robert Solomon, p.362). Este sistematic încălcat
principiul adevărului (al veridicită ții).

Comunicarea onestă și tratamentul corect , față de angajati

Angaja ții sunt trata ți adesea ca o marfă, deși sunt fiin țe umane, cu scopuri în sine.
Cele mai dezumanizante tratamente se aplică mai ales în zonele în care există o piață a
forței de muncă caracterizată de monopson (un singur cumpărăt or al forței de muncă).
Etica în relațiile dintre angajat și firmă impune introducerea și utilizarea unor
categorii de principii și norme.
Drepturile angaja ților și reglementari în privin ța loialită ții față de companie sunt
extrem de importante. Tratarea angaja ților ca pe o piesă pur înlocuibilă, respectiv un
simplu mijloc, conduce la faptul că și ei tratează compania ca pe o sta ție de tranzi ție, o
simplă sursă de salariu și beneficii. Loialitatea fa ță de companie se conturează prin
obliga țiile reciproce , prin atribuire de roluri și responsabilită ți. Unele dintre acestea sunt
contractuale și legale, dar ele nu ajung decât pentru îndeplinirea sarcinilor și nu au o
componentă etică: “O slujbă nu e niciodată doar o slujbă” (Bowie, Norman, Business
Ethics, En glewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1982). Există mereu o dimensiune morală:
mândria fa ță de propriile produse, spiritul de echipă, grija fa ță de bunăstarea companiei,
atașamentul față de colegi etc.
Uneori există conflicte de valori între valorile companie i și cele personale . În
acest caz, unii angaja ți trag semnale de alarmă, își critică public propria companie.

Comunicarea onestă și tratamentul corect, fa ță de actionari

Un comportament etic presupune gestiune corectă, loialitate, informare,
transparen ță, confiden țialitate, etc.

Comunicarea onestă și tratamentul corect, fa ță de comunitate

Protejarea mediului, contribu ție la solu ționarea problemelor sociale, respectarea
diversită ții culturale.
Tot din categoria principiilor etice fac parte:
✓ considera ția specială – adică tratamentul corect standard care poate fi
modificat pentru situa ții speciale cum ar fi: ajutorarea unui vechi angajat, prioritatea la
angajare pentru o persoană cu nevoi speciale, comanda dată unui furnizor loial, aflat însă
în impas ;
✓ competi ția onestă – prin evitarea mituirii și a altor mijloace care nu sunt oneste
în vederea ob ținerii unei comenzi;

✓ responsabilitatea față de organiza ție – acționând pentru binele întregii
organiza ții nu doar în interes propriu, evitând risipa și ineficien ța;
✓ respectarea legii – evitarea pe căi legale a impozitării nu prin evaziune ci prin
urmarea spiritului și literei legii.

Un sondaj realizat în luna iunie 2000 de către BNA Daily Labor Report în
colaborare cu Ethics Resource Center având ca scop determin area modului în care
angaja ții percep etica la locul de muncă a relevat faptul că, valori ca onestitatea,
dreptatea, adevărul la locul de muncă, sunt esențiale pentru o afacere de succes. Un astfel
de sondaj a fost realizat și în anul 1994, ceea a permis s pecialiștilor aprecierea evolu ției
comportamentului firmelor în acest domeniu.
Rezultatele sondajului au relevat faptul că numărul firmelor care au elaborat și
implementat coduri etice a crescut de la 60% în 1994 la 79% în anul 2000. Numărul
programelor de training pe probleme de etică a crescut, de asemenea. 55% dintre firme
au afirmat că le utilizează în prezent, fa ță de 30%, în anul 1994. Jumătate dintre
intervieva ți au declarat că , în cadrul firmelor lor există așa -numitele “ethics advice
lines”, care oferă posibilită ți de ob ținere a unor sfaturi pe probleme de etică.

Exemple de principii universale:
✓ Onestitate – exprim adevărul în cuvintele și în comportamentul meu, sunt
sincer; nu doar exprim adevărul, dar sunt și corect.
✓ Grijă – nevoile și sentiment ele altora sunt importante pentru mine, iar
acțiunile mele reflectă acest lucru.
✓ Respect – știu că fiecare persoană este valoroasă și că trebuie tratată ca atare.
✓ Corectitudine – cred în egalitate și justi ție și ac ționez pentru a mă asigura că
toți oamenii sunt trata ți cu demnitate.
✓ Responsabilitate – știu ce nu ar trebui să fac, ce am de făcut și ce ar trebui să
fac; îmi onorez angajamentele.
✓ Solicitudine – încerc să îi ajut pe ceilal ți și îmi pasă de nevoile lor.
✓ Excelen ță – fac tot ce pot, cât mai bine; acționez pe măsura poten țialului
meu deplin.
✓ Curaj – fac ceea ce trebuie, chiar dacă este greu sau incomod.
✓ Integritate – îmi exprim convingerile și valorile.
✓ Leadership – sunt dispus să ies în fa ță și să mă constitui ca un bun exemplu.

Mediul de afaceri se dezvoltă acolo unde condi țiile economico – sociale se
bazează pe proprietate privată, competi ție, libertate. Acestea sunt condi țiile de bază ale
evolu ției rela țiilor legate de afaceri. Iar organiza țiile care î ți desfășoară activită țiile în
aceste medii s unt supuse unor anumite responsabilită ți. Aceste responsabilită ți sunt cele
de ordin economic (pentru a face profit, a îmbunătă ți indicatorii economici și a pozi ționa

cât maibine firma în raport cu concuren ța), precum și cele de ordin social (legate de
calitateaproduselor, de impactul asupra mediului, de plata salariilor, a taxelor către
autorită ți,etc.).
Din punct de vedere teoretic există două tipuri de abordări ale compatibilită ții
dintre etic[ și afaceri:
1. Teoria compatibilită ții etica -afacere , care se referă mai ales la impactul cu
societatea a fiecărei organiza ții. Astfel conform acestor teorii orice agent economic are
niște responsabilită ți față de societate, unele prevăzute de lege, iar altele liber -consim țite.
Compatibilitatea dintre etica în afaceri și afacere se referă în primul rând la segmentul
liber-consim țit care trebuie să se caracterizeze prin:
✓ atitudine etică fa ță de partenerii de afaceri;
✓ atitudine etică fa ță de cumpărători;
✓ implicarea în via ța socială;
Unul dintre cele mai elaborate modele ale implicării în social este cel propus
decătre cercetătorii americani A.Caroll și A.K.Bucholtz numit “Modelul cvadripartit al
responsabilită țiilor corporatiste” care se prezintă astfel:
✓ Responsabilită ți legale, pretinse de societate;
✓ Responsabilită ți economice, pretinse de societate;
✓ Responsabilită ți etice, așteptate de societate;
✓ Responsabilită ți filantropice, dorite de societate;

Cei doi cercetători ne și oferă o concluzie: “Responsabilitatea socială a
uneicorpora ții cuprinde ceea ce societatea aș teaptă din partea unei organiza ții din punct
devedere economic, legal, etic și filantropic la un moment dat.”
Fără îndoială că această teorie a compatibilită ții a suferit diverse abordări din
partea managerilor și cercetătorilor în decursul timpului. Astfe l au apărut două moduri
de abordare și anume:
✓ abordarea minimalistă care sus ține că implicarea în zona socialului trebuie să
fie minimă întrucât și așa firmele plătesc prea multe taxe autorită țiilor de orice fel
✓ abordarea maximalistă care susține faptul că resonsabilitatea unei firme este
mult mai mare și mai diversă decât aceeea de a plăti taxe și a produce profit. Firmele sunt
legate între ele într -o rețea invizibilă, re țea care este ancorată în realitatea socială, fără de
care o pozi ționare corectă nu ex istă.

2. Teoria incompatibilită ții etica -afacere , care sus ține faptul că nu ar trebui să
existe responsabilită ți etice în afaceri. Etica ține de via ța personală a indivizilor, în timp
ce afacerea este un joc al cărui singur scop este profitul (câștigul).
Adepții acestei teoriis us țin că amabilitatea și fair -play-ul în afaceri sunt menite
numai pentru a masca lupta adevărată dusă în tranșeele ob ținerii unor avantaje de orice
fel.

A. Carr în lucrarea “Is Business Bluffing Ethical?” sus ține ideea conform căreia
teoria jocului nu este un atribut numai al mediului de afaceri ci și al întregii societă ți:
“Trăim probabil, în cea mai competitivă dintre societă țile civilizate. Obiceiurile noastre
încurajează un grad înalt de agresivitate în urmărirea aspira țiilor personal e spre succes.
Afacerile reprezintă principala arenă de competi ție, iar ele sunt adaptate unui joc
strategic. Regulile de bază au fost stabilite de către guvern care încearcă să depisteze și să
pedepsească afacerile frauduloase. Însă atâta timp cât o compa nie nu încalcă regulile
jocului stabilite prin lege, ea are dreptul legal de a -și stabili strategia fără a urmări nimic
altceva decât profitul.
Dacă urmărește o strategie a profitului pe termen lung, compania va păstra rela ții
prietenești cu partenerii de afaceri doar atâta timp cât va fi necesar. În același timp
ocompanie condusă inteligent nu va căuta avantaje într-un mediu ostil iar astfel de decizii
nu sunt de natura morală ci strategică.”
Există astăzi încă multe voci ale managerilor care se ridică împ otriva restric țiilor
de orice fel în lumea afacerilor: ”Morala este morala iar afacerea este afacere”, spun ei,
dând de în țeles că mai mult politicienii și teoreticienii doresc să aplice un “dresaj miop”
unei activită ți liberale în care organiza ția are pos ibilitatea să se înfrunte cu concuren ța și
să se specializeze în direc ția ob ținerii unor rezultate tot mai bune. Ghidându -se după
proverbul “Ho țul neprins este negustor cinstit”, partizanii acestei teorii sus țin
următoarele:
– există crime neelucidate și cri minali neprinși
– există cazuri de încălcare a legilor soldate cu succese
– sumele mari câștigate din afaceri te ajută să “ui ți de regulile morale”
– rezultatele unor afaceri dubioase nu sunt totdeauna negative

Alți manageri sus țin “teoria jocurilor” în care pr otagoniștii trebuie să
fie“inteligen ți și pruden ți”, apoi “Dumnezeu cu mila”… li se poate accepta orice
practicăcare duce la câștig.
Laureatul premiului Nobel pentru Economie, Milton Friedman este unul dintre
apărătorii ferven ți ai teoriilor legate de pi ața liberă, concuren ța acerbă și competi ția dură.
Singura îndatorire a managementului este aceea de a respecta legile, în rest toate
energiile sale trebuie canalizate către ob ținerea profitului. Politicienii și teoreticienii
doresc să transforme managerii în marionete lipsite de libertate și de mijloace de
exprimare.Împotriva asocierii etica -afacerii, există în esen ță următoarele argumente:
– etica în afaceri este mai degrabă o religie decât o știință
– etica în afaceri este o disciplină bună pentru academicien i, filozofi și teologi
– angaja ții noștri au un comportament etic, deci noi nu mai avem nevoie de etica
– dacă organiza ția noastră nu are probleme cu legea, atunci noi func ționăm etic
– etica managerială are pu țină relevan ță practică (după Etica in afaceri, M.Po pa,
A.G.Chira, L.M.Scortar, p.124).

Comportamentul neetic în afaceri, dar și în societate nu mai reprezintă în zilele
noastre o excep ție. Există practici curente ale managerilor de a încălca normele morale
în scopul ob ținerii unor câștiguri și a unor apre cieri pozitive din partea ac ționariatului.
Studii de caz multiple, sondaje de opinie la nivel managerial sau simulări în
programelede pregătire, au scos la iveală cauzele tipului de comportament neetic. Cele
mai importante cauze ale acestui tip de comporta ment ar putea fi:
CÂSTIGUL . Această noțiune influen țează puternic comportamentul managerial
intrucât el este stimulat de interven ția ac ționariatului precum și de concuren ța de pe
piață. De cele mai multe ori managerii interpretează o provocare de concure nțăpe pia ță
ca pe o provocare personală și atunci ac ționează prin toate mijloacelespre a demonstra
“cine este mai bun”.
PERSONALITATEA . S-a demonstrat practic că managerii cu un apetit deosebit
îndreptat spre câștig și competi ție sunt cei mai înclina ți spre a încălca normele etice.
CONFLICTUL ROLURILOR . De foarte multe ori, presa ți de dorin ța de câștig,
managerii promovează acele produse care aduc cele mai mari profituri fără a ține cont de
problematica clien ților.
COMPETI ȚIA. Managerii consideră adesea că o confruntare dintre firmele aflate
în competi ție pe o pia ța este de fapt o înfruntare personală între echipele de conducere
sau între liderii acestora.
CULTURA ORGANIZA ȚIEI ȘI A RAMURII . Grupurile conducătoare, liderii
organiza țiilor, pot reprezenta mode le de comportament. Dacă însă acești lideri își
desfășoară activitatea într -un mediu destructiv din punct de vedere al eticii înafaceri, ei
pot deveni modele negative cu o influen ță malefică asupra membrilor organiza țiilor în
care își desfășoara activitat ea.Managerii în general, recunosc necesitatea existen ței și
aplicării normelor etice înafaceri. Deciziile cotidiene, măsurile pe termen scurt sau lung,
au demonstrat prinpractică efec tivă că pentru a fi eficiente trebuie să respecte anumite
norme impuse d e etica și morală. Ba mai mult, unii teoreticieni cum ar fi Bernhard Gorg,
pun în discu ție promovarea unui sistem de BONITATE MORALĂ care să noteze efectiv
ținuta etică afirmelor ca și în cazul hotelurilor. Legătura indisolubilă între etică și
competivitat ea firmelor este confirmată și de către fostul președinte al companiei
americane IBM John Akers care susține că “etica și competivitatea sunt inseparabile”.

Elemente de deontologie ale eticii în afaceri

Conform dic ționarului explicativ al limbii române DEONTOLOGIA reprezintă
acea parte a eticii care se ocupă cu studiul normelor și obliga țiilor specifice unei
profesiuni. În cazul de față deontologia eticii în afaceri se ocupă cu studiul normelor
morale și a obliga țiilor specifice “mediului de afaceri”.
“Deon” în limba greacă înseamnă datorie iar “logos” înseamnă studiu. Prin
urmare deontologia are ca obiect de studiu DATORIA. Datoria mediului de afaceri va
constitui așadar obiectul analizei noastre ulterioare.

Pornind de la cele patru teorii etice tradi ționale (etica deontologică, utilitarismul,
etica virtu ții și etica pragmatică) specialistul și teoreticianul american Joseph Badaracco
în Business Ethics: Roles and Responsabilities” 1994, vine să ne propună un “Plan
general de ac țiune” în care există unset de întrebări care fiecare la rândul lor se descompun
în alte întrebări:
PLAN GENERAL DE AC ȚIUNE:
1. Ce ac țiune va determina cel mai mare bine și cel mai mic rău?
2. Ce alternativă servește cel mai bine drepturile celor afecta ți?
3. După ce principii mă conduc în vi ață? Sunt acestea în acord cu valorile
companiei?
4. Ce curs al ac țiunii este realizabil în situa ția respectivă?
Din acest plan general vom analiza mai departe numai acea parte care privește
deontologia eticii în afaceri:
1. Care indivizi sau grupuri de indivizi vor fi afecta ți de diferitele căi de a
rezolva dilemaetică respectivă?
2. Ce drepturi sunt afectate în situa ția respectivă?
3. Ce datorii trebuie să îndeplinească managerul în situa ția dată?
4. Poate fi evitat conflictul datoriilor? Prin ce căi?

Pentru a analiza ansamblul de reguli și interdic ții care stau la baza demersului
deontologic este necesară o analiză detaliată a perspectivelor deontologice propriu -zise.
Constrângerile deontologice reprezintă în acest context o sumă de ac țiuni sau
activită țicare nu sunt permise.
Aceste constrângeri pot fi formulate sub forma a trei trasături mai importante:
✓ în general constrângerile deontologice sunt formulări negative care se mai
numesc și interdic ții. De exemplu: ”să nu min ți”, este o formulare negativă care nu se
poate suprapune ca inten ție cu afirma ția: ”spune adevărul”, deoarece mai există o
posibilitate și anume aceea de a fi neutru și a nu vorbi despre o minciună, adică de a o
omite sau ascunde. Din aceste motive constrângerile sunt mai complete dacă apar ca și
interdic ții clare: ”să nu faci…”;
✓ constrângerile deontologice sunt formulări limitate, restrânse, care
încorsetează par țial ac țiunile ulteriore;
✓ constrângerile deontologice au o influen ță nemijlocită asupra ac țiunilor
datorită faptului că ele sunt atașate direct deciziilor și mai pu țin consecin țelor care vor
decurge din primele. Ac țiunile directe ale normelor deontologice pot fi explicate și prin
noțiunea de influen ță. Adică prin acea activitate de a îndrepta lucrurile spre un anume
scop suferind de fapt o perturbare exterioară care se poate numi “influen ță”. În acest caz
va trebui să sefacă distinc ția clară între inten ție și prevedere, pentru a se putea în țelege de
ce s-a ales un anume mod de ac țiune.

Deși o anumită parte a teoreticienilor au pus la îndoia la argumentele care stau la
baza distic ției dintre inten ție și prevedere, totuși numeroși deontologi apelează la o astfel
de distinc ție pentru a explica mijloacele de realizare a influen ței directe. Pe această linie
D. Nagel (1986,p.179) afirma: “ …a face rău cuiva în mod inten ționat înseamnă a încălca
normele deontologice. Această maltratare este legată de ac țiunile, mijloacele sau scopul
cuiva și nu de simplele consecin țe ale unui fapt neinten ționat pe care individul nu l -a
putut preveni.”
Se po ate deci lesne observa că dacă s -a comis o greșeala și ea nu a fost
influen țatăde inten ție atunci individul responsabil cu decizia beneficiază de circumstan țe
atenuante .
Pentru a putea analiza diferitele cazuri și a trage concluzii asupra lor se vor folosi
două maniere, apar ținând fiecare unei teorii:
• teoria utilitarismului care spune că “ trebuie să faci cel mai bine, pentru cel mai
mare număr de indivizi”.
• teoriadeontologicădezvoltatădeKant carestabileștereguladeauradeontologiei:“
omul ar trebui să consider e legi universale numai acele acțiuni care vor fi aplicate în mod
egal pentru sine ca și pentru ceilal ți”

Dilemele de baza în etica profesională intervin mai ales în momente cheie când
ești pus în situa ția de a decide între a face bine companiei și a -i respecta propriile valori
morale.
Analiza” Stakeholders” sau cea a pozi ției tuturor factorilor implica ți este
eficientă în diagnosticarea conflictelor de ordin etic și a eviden ția deciziile corecte.
Această analiză cuprinde mai multe etape acoperind astfel a tât maniera utilitaristă cât și
cea deontologică.
După Silbiger și Steven: “MBA în zece zile: ce se înva ță la cele mai bune
universită ți americane” Ed. Anderco 1999, analiza amintită de noi cuprinde următorii
pasi:
-Pasul I. Întocmirea listei tuturor păr ților ce pot fi afectate de decizia propusă.
-Pasul II. Demersul utilitarist de a evalua beneficiile (utilită țile) și daunele
(disutilită țile) ce se vor răsfânge asupra factorilor implica ți.
-Pasul III. Demersul deontologic adică acela de a determina dreptur ile
șiresponsabilită țile fiecărui participant.

Spre exemplificare, într -o analiză de gen, lista celor implica ți poate arăta astfel:
– acționari;
– directori și organe de conducete;
– angaja ții și familiile acestora;
– clien ții, industria orizontală și verticală;
– consumatori;

– guvern și autorită ți locale;
– grupuri de interese (ONG -uri, protec ția mediului, patronate, etc.);
– comunitatea afectată;
– mediul înconjurător;
– competitori;
– juriști și instan țe;
– genera țiile viitoare.

Atunci când se trece la etapa de analiză, lista se va dimensiona în conformitate cu
actorii principali, apoi se trece la analizarea situa țiilor și se va trage o concluzie privind
decizia luată. În această situa ție, cei trei pași de mai sus, apar desfășura ți în felul
următor:
1. Distribuirea pe roluri a p ersonajelor principale
2. Determinarea pierderilor și beneficiilor pentru fiecare actor
3. Determinarea drepturilor și responsabilită ților fiecăruia
4. Aprecierea puterii relative a fiecărui actor
5. Evaluarea consecin țelor pe termen scurt și lung pentru toate alterna tivele luate
în calcul
6. Formularea planurilor posibile pentru fiecare alternativă
7. Aprecierea finală și luarea deciziilor.

Coduri etice ale organiza țiilor

Un cod etic reprezintă totalitatea documentelor cu caracter de “lege interioară”
prin care se urmăreș te respectarea misiunii organiza ției și se punctează regulile ce trebuie
să reglementeze comportamentul angaja ților.
Un cod etic stabilește obliga țiile care derivă din lege dar și pe cele care rezultă
din raporturile de muncă. Orice cod etic bine formulat va cuprinde în principiu următoarele
capitole:
✓ declara ția managerului, care va cuprinde principiile pe care acesta dorește să
funcționeze organiza ția
✓ prezentarea detaliată a principiilor etice ale organiza ției
✓ stabilirea responsabilită ților care revin în a cest context angaja ților
✓ prezentarea standardelor de conduită și a modului de implementare a lor
✓ sumarul codului etic
✓ formularul tip al angajamentului scris al salaria ților prin care aceștia se obligă
să respecte codul adoptat.

În cazul institu țiilor publ ice codurile etice sunt formulate prin lege, în timp ce în
cadrul firmelor private acestea sunt propuse de către management și vor diferi între ele
în func ție de specificul ramurii, de personalitatea managerilor și de anvergura afacerilor.
Inițial, coduril e etice au avut caracter profesional fiind legate de deontologi
aprofesiunilor pentru că mai târziu ele să fie generalizate la nivelul firmelor și al
corpora țiilor. Prin intermediul codurilor etice se încearcă astfel să se rezolve anumite
conflicte de inte rese în interiorul organiza țiilor dar și relativ la furnizori, clien ți
saumediul social.
Aceste coduri nu vor cuprinde percepte pur teoretice ci se vor referi directia
experien ța practică a organiza ției respective. Totuși aceste coduri vor avea un caracter
relativ general, deoarece este practic imposibil să cuprinzi toate particularită țile
activită ților.
În principiu, un cod de etică se poate defini ca fiind un document formal care
statuează normele și credintele, prezintă valorile obiective și principiile promovate de
către o firmă, reflectând gradul de cultura al firmei respective. Principalele însușiri ale
unui cod etic ar fi:
✓ să definească clar idealurile și obliga țiile organiza ției și să fie riguroase în
acelașitimp;
✓ să fie subordonate interesului publi c;
✓ să fie oneste și specifice organiza ției;
✓ să fie girate de către o autoritate legitimă;
✓ să prevadă și pedepse sau penalizări;
✓ să cuprindă o listă de priorită ți ale firmei;
✓ să nu contravină legilor în vigoare;
✓ să fie posibil de îndeplinit;
✓ să fie concise și accessibile.

Autoritatea care trebuie să ini țieze și să gireze realizarea unui cod de etică
este“Managementul”. În acest scop se va desemna un colectiv care să întocmească toate
actele necesare și care se va axa pe experien ța altora (se va raporta la coduri mai vechi),
apoi se va axa pe valorile organiza ției și pe sugestiile angaja ților.
După ce aceste documente vor fi întocmite, ele vor trebui supuse dezbaterii
întregului colectiv de angaja ți. Managerii și colectivul stabilit vor da forma finală
docume ntelor ținând cont atâtde valorile firmei cât și de propunerile angaja ților și nu în
cele din urma de “filosofia managementului”.

6. Etape din via ța unei organiza ții. Ciclul de via ță al unei afaceri

6.1 Definire si criterii de periodizare
Organiza țiile priva te mici sau mijlocii, precum, ca și cele de mari dimensiuni,
parcurg în decursul existen ței lor în lumea afacerilor de orice tip, în cadrul unei
economii na ționale (ori chiar regionale), mai multe etape . Aceste etape alcătuiesc, în
fireasca și logica lor succesiune, ceea ce se în țelege, în contextul afacerilor, prin ciclu de
viață al unei întreprinderi private mici sau mijlocii.
Etap ă din via ța unei întreprinderi private mici sau milocii: stadiu, fază, interval de
timp din existen ța unei organi zații, necesar pentru realizarea unui anumit scop, bine
definit încă din momentul conturării ideii de constituire a respectivei organiza ții într -un
anumit context, influen țat de mediul întreprenorial (real sau perceput), în func ție de
anumite situa ții conc rete de natură economică, socială, culturală, administrativă sau
legislativă, în raport cu o anumită conjunctură locală, națională, regională sau chiar
interna țională.
Ciclu de via ță al unei întreprinderi private mici sau mijlocii: succesiune de etape,
stări, fenomene, parcurse în desfășurarea unui proces de ini țiere, creare, dezvoltare,
consolidare, expansiune, maturitate, respectiv declin și retragere din lumea afacerilor, cu
referire directă la o organiza ție privată mică sau mijlocie.
Ciclul de via ță rep rezintă totalitatea acestor etape, iar succesiunea acestora are, în
mod firesc, o importan ță aparte în în țelegerea întregului proces.

Criteriile de periodizare a etapelor din via ța unei întreprinderi mici sau mijlocii
Pentru analizarea atentă a etapelor d in via ța unei organiza ții private mici sau
mijlocii, se recomandă a se studia cu aten ție două categorii de criterii care ajută la
realizarea unei corecte periodizări. Pe de o parte, trebuie luate în considerare criteriile
generale de timp, domeniu de activ itate, amplasare teritorială și intensitate a activită ții. Pe
de altă parte, într -un context mai larg, trebuie luate în considerare și alte „variabile” ,
respectiv alte criterii specifice, marcate puternic de personalitatea întreprinzătorului.
Dintre aceste a amintim: vârsta, educa ția, pregătirea în domeniul de activitate al
organiza ției, pregătirea în domeniul vast al managementului, gradul de provocare și de
acceptare a riscului aferent afacerii, pregătirea în domeniul juridic, pregătirea în domeniul
financ iar-contabil, pregătirea în domeniul informa țional și al tehnologiei comunicării. Din
ce în ce mai mult, o parte însemnată dintre aceste „variabile” au trecut sub „controlul”
unor firme care asigură consultan ță și expertiză în domenii concrete, ceea ce dim inuează
corespunzător o parte din costurile necesare realizării în cadrul organiza ției a acestor
acivită ți, dar reduce și controlează și incertitudinea asociată succesului afacerilor private
mici sau mijlocii. Sintetizăm, în figura 1, criteriile generale ș i criteriile specifice care

permit în țelegerea corectă a eșalonării temporale a etapelor din viața unei întreprinderi
private mici sau mijlocii.
Criterii generale
▪ Timpul surprinde, în manieră cronologică, modul în care se succed etapele care
constituie „vi ața” unei organiza ții private mici sau mijlocii. Deși timpul se derulează într –
un singur sens, iar etapele își urmează cursul firesc, există situa ții în care este necesară
revenirea la o etapă deja parcursă și alocarea unui alt orizont de timp decât cel firesc și
care, în fond, deja s-a scurs;
▪ Domeniul de activitate induce importante particularită ți în privin ța
„scurgerii” etapelor, deoarece în unele domenii evolu țiile sunt mai rapide, iar în altele, în
mod inevitabil, mai lente. Ca regulă, cu cât domeniul este mai dificil ori
mai vast, ori mai supus influen țelor mediului întreprenorial, adesea nefavorizant sau doar
permisiv, cu atât durata fiecărei etape este mai mare;
▪ Amplasarea teritorial ă induce alte particularită ți, de tipul accesului la diverse
catego rii de resurse, al infrastructurii de transport, rezultate din particularită țile
organizatorice ale întreprinderii;
▪ Intensitatea activit ății se coreleaă cu „ac țiunea” propriu -zisă a
întreprinzătorului, care poate să fie una ce valorizează „func ționarea”, respectiv
„dezvoltatea” organiza ției.

Timpul
Domeniul de activitate
Amplasarea teritorială
Intensitatea activită ții

Vârsta întreprinzătorului
Educa ția întreprinzătorului
Gradul de provocare și de acceptare a riscului
Pregătirea întreprinzătorului
Apelarea la consultan ță și expertiză în afaceri

Figura 1. Criterii de periodizare a etapelor din ciclul de via ță al unei întreprinderi mici sau
mijlocii
Criterii specifice
▪ Vârsta întreprinz ătorului se corelează cu et apele din via ța organiza ției, în sensul
că demararea unei afaceri proprii încă în timpul sau la puțin timp după după finalizarea
studiilor, asociată și unui curaj firesc acestei perioade din via ță, poate induce un ritm mai rapid de
succesiune a unora dintr e primele etape din ciclul de via ță al organiza ției, evident, cu anumite
riscuri;
▪ Educa ția este factorul care permite poten țialului întreprinzător să deceleze cât mai
corect motivele care îl pot determina să dorească înfiin țarea și chiar conducerea unei pr oprii
organiza ții. Aceste „motive” se corelează adesea cu diverse etape din via ța organiza ției și
pot determina succesul sau insuccesul acestora;
▪ Preg ătirea în domeniul de activitate al organiza ției ajută întreprinzătorul să
înțeleagă mai bine „mersul” act ivității organiza ției și prin urmare să accepte imperativele
fiecărei etape;
▪ Preg ătirea în domeniul managementului reprezintă un argument suplimentar
pentru întreprinzător, care devine capabil să în țeleagă mai bine influen țele și condi ționările
mediului în treprenorial asupra func ționalită ții organiza ției;
▪ Gradul de provocare și de acceptare a riscului , asociat cu specificul activită ții
organiza ției, poate genera anumite influen țe asupra duratei în timp a unor etape din viața
întreprinderii;
▪ Preg ătirea în do meniul juridic permite întreprinzătorului să asocieze mai bine
imperativele de natură legislativă cu „durata” fiecărei etape din ciclul de viață;
▪ Preg ătirea în domeniul financiar -contabil facilitează în țelegerea anumitor
restric ții și obliga ții de natură d iversă, care sunt asociate cu diverse etape ale ciclului de
viață al organiza ției;
▪ Preg ătirea în domeniul informa țional și al tehnologiei comunic ării, mai ales
pentru întreprinderi care ac ționează în anumite domenii de activitate, crează condi țiile
necesar e pentru ca organiza ția să poată avea acces la informa ții relevante și în timp real;
▪ Apelarea la consulta ța și la expertiza de specialitate (în domeniul
managementului, cel legislativ, cel informa țional și al tehnologiei comunicării sau
financiar -contabil) ajută întreprinzătorul să profite de experien ță și de informa ții corecte în
timp real și să evite greșelile inerente, asociate frecvent anumitor etape din viața
organiza ției.

Etapele ciclului de via ță a unei întreprinderi private mici sau mijlocii

Prezentăm în continuare, în raport cu cele mai importante două criterii de
departajare, timpul și intensitatea activită ților desfășurate de organiza ția privată mică sau
mijlocie, etapele care în opinia noastră, constituie ciclul de viață al acestui tip de organizație.

64 Cele opt etape sunt ilustrate, pentru o mai bună în țelegere, în fireasca lor succesiune în
figura 2.

Figura 2. Etapele ciclului de via ță a unei întreprinderi mici sau mijlocii
1 – crearea organiza ției
2 – demararea propriu -zisă a activită ții
3 – dezvoltarea propriu – zisă
4 – consolidarea pozi ției pe pia ța aferentă
5 – expansiunea
6 – maturitatea;
7 – declinul
8 – retragerea din lumea afacerilor

▪ Prima etap ă din ciclul de via ță al întreprinderii private mici sau mijlocii, cea de
creare propriu -zisă a organiza ției, este reprezentat ă de intervalul de timp alocat
creării/înfiin țării efective a organiza ției private de dimensiune mică sau mijlocie .
Aflată la baza celor două axe, adică fiind plasat ă chiar la începutul axei temporale și
încă înainte de a se manifesta sub vreo fom ă oarecare intensitatea activit ății sale, această
etapă marchează în mod corect și concret momentul în care întreprinderea mică sau
mijlocie se află foarte aproape/pu țin înainte de începerea func ționării sale efective.
Înfiin țarea/crearea efec tivă a organiza ției, atât din punct de vedere juridic, dar și din
punct de vedere managerial (adică decizional, informa țional, organizatoric, respectiv al
resuselor umane), se află, de cele mai multe ori, în răspunderea directă, integrală, efectivă a
întreprinzătorului, a asocia ților sau a consultantului solicitat să se ocupe exact de acest fapt:
înfiin țarea întreprinderii private mici sau mijlocii.
Intensitatea activității
a
6
4 5 b
7
c
3
2
1 8
0 Timpul
Legendă:
evoluție obișnuită
evoluție posibilă în anumite conjuncturi

65 Etapa de creare propriu -zisă a organiza ției private mici sau mijlocii este dificil ă,
plină de neprev ăzut, cro nofag ă, solicitând, de cele mai multe ori, timp îndelungat. În cadrul
acestei etape trebuie ob ținute diferitele avize, aprob ări, autoriza ții, trebuie asigurat ă
respectarea, cel pu țin la nivei minim, a principiilor generale ale managementului științific,
dar și a principiilor specifice componentelor acestuia . Un rol aparte îndeplinesc principiile
de structurare ra țională a componentei organizatorice a managementului, de a căror
respectare depinde și realizarea corectă a „arhitecturii” de ansamblu a celorlalt e
componente ale sistemului de management al organiza ției care se înfiin țează.
Etapa necesită, în continuare, demararea demersurilor fire ști pentru crearea
relațiilor de lung ă durat ă dintre organiza ția care se înfiin țează și deținătorii de interese ai
acesteia, al ții decât întreprinz ătorul, familia acestuia și, eventual, grupul de asocia ți.
Dintre acești de ținători de interese standard ai unei întreprinderi mici sau mijlocii,
care se pot decela încă de la înfiin țarea acesteia, re ținem:
• managerii;
• colaborato rii interni;
• institu țiile de finan țare-creditare;
• organiza țiile patronale;
• institu țiile guvernamentale;
• institu țiile neguvernamentale;
• administra ția publică locală;
• comunitatea locală;
• partenerii de afaceri (furnizori, clien ți, colaboratori externi);
• partenerii de afaceri (consultan ți);
• parteneri de afaceri ( contractan ți și subcontractan ți).
În figura 3 prezentăm, în sinteză, ansamblul tipic al deținătorilor de (endogeni
și exogeni) ai unei organiza ții private mici sau mijlocii.
Deținători
endogeni
de interese

• întreprinzătorul
• colaboratorii
interni
• managerii firmei • familia întreprinzătorului
• asociații firmei
• salariații firmei
• colaboratorii externi
• instituții de finanțare -creditare
• garanții patron ale
• instituții guvernamentale
• instituții neguvernamentale
• administrație publică locală
• comunitatea locală
• parteneri de afaceri
Deținători
exogeni
de interese

66 Figura 3. De ținătorii de interes ai unei întreprinderi mici sau mijlocii

În momentul în care această etapă începe să se deruleze, adică la momentul zero al
axei temporale, intensitatea activită ții desfășurate de organiza ție este minimă, însă pe
măsură ce procedurile jur idice impuse de înfiin țare sunt îndeplinite, întreprinderea privată
mică sau mijlocie începe să func ționeze și, ca atare, începe să se producă o deplasare lentă
pozitivă pe axa secundară, cea care surprinde în manieră exactă intensitatea, pentru moment
foarte redusă, a activită ții organiza ției.
De cele mai multe ori, pentru majoritatea întreprinderilor private mici sau mijlocii, în
perioada imediat ulterioară importantului moment al înfiin țării acesteia, nivelul de
intensitate a activită ții acesteia rămâne minim. Etapa următoare, de demarare propriu -zisă a
activită ții organiza ției, preia și dezvoltă, de regulă, toate evolu țiile pozitive ale primei etape
din ciclul de via ță a întreprinderii private mici sau mijlocii.

▪ Cea de a doua etap ă, aceea de demarare pr opriu -zisă a activit ății întreprinderii
private mici sau mijlocii, reprezint ă pentru întreprinz ător o deosebit de important ă
provocare .
În fond, organiza ția care abia a fost înfiin țată trebuie să reprezinte o oglindă fidelă a
propriei personalită ți. Iar personalitatea întreprinzătorului, ca a fiecăruia dntre noi, are și
părți pozitive, utile și necesare, derivate din spiritul întreprinzător, dar are și aspecte
negative, care se constituie, de cele mai multe ori, în obstacole în dezvoltatea unei afaceri
proprii prin intermediul unei organiza ții recent înfiin țate.
Ca urmare, demararea activită ții, desfășurată atent, riguros, cu respectarea
condi țiilor/restric țiilor legislative , crează premisele pentru desfășurarea ulterioară, chiar pe
întrega durată a existen ței organiza ției, a unei activită ți economice profitabile, în primul
rând pentru întreprinător și familia acestuia, ca și pentru ceilal ți asocia ți (dacă este cazul),
dar și pentru ansamblul de ținătorilor de interese. În fond, cei mai mulți dintre aceștia su nt
reprezenta ți de alte organiza ții private, iar logica „motivării complexe a celor implica ți în
activitatea organiza ției” este una care poate crea un necesar și chiar înalt nivel de satisfac ție
reciproc, adică pentru to ți partenerii de afaceri implica ți.
Această etapă se realizează cu stâng ăciile inerente oricărui început în viața
economic ă și în lumea afacerilor , se derulează cu pași (economici și financiari) mici,
șovăielnici, cu dese întreruperi, poticneli și reveniri. Aten ția întreprinzătorului și a ce lor din
jurul său, care răspund de destinele organiza ției care intră în lumea plină de convulsii a
afacerilor, este/trebuie să fie distributivă, astfel încât să se poată observa și identifica,
adesea cu emo ții sau chiar cu teamă,
dar totuși cu încredere ș i speran ță, sau chiar cu acel curaj nebun, specific oricărui început în
care întreprinzătorul crede, eventuale greșeli sau evolu ții eronate.

67 Demararea propriu -zisă a activită ții organiza ției recent înfiin țate, ca o a doua etapă
distinctă din viața acesteia , se deruleaz ă, de regul ă, pe durata a cel mult un an, în cazul unui
mediu întreprenorial favorizant desf ășurării activit ăților întreprenoriale, dar se poate
întinde chiar și pe mai mul ți ani, adic ă primii din via ța organiza ției, care sunt și cei mai
dificili, în situa ția în care mediul întreprenorial este doar unul permisiv , care acceptă, fară
să ajute, dezvoltarea activită ților derulate de întreprinderi private mici sau mijlocii.
În tabelul 1 prezentăm cele mai importante caracteristici ale celor două tip uri de
mediu întreprenorial: cel real, evident sau manifestat, de care poate „profita” orice
persoană care inten ționează să se lanseze în lumea afacerilor, respectiv, cel perceput,
sesizat prin intermediul sim țurilor și al gândirii întreprinzător ului.

Caracteristicile mediului intreprenorial
Tabelul 1
• Tip de mediu • Caracteristici
• Mediul real,
• evident, manifestat • Depinde de particularită țile domeniului economico -social
• ales de întreprinzător pentru organiza ția creată;
• Depinde de amplasarea teri torială a organiza ției, de
• calitatea și/sau disponibilitatea accesului la resurse,
• de condi țiile naturale și ecologice;
• Diferă de la un întreprinzător la altul, în func ție
• de managementul practicat sau de echipa sa de management;
• Include și elemente endo gene, care influen țează cele
• exogene organiza ției;
• Diferă în func ție de etapa din ciclul de via ță al organiza ției.
Mediul perceput, sesizat
prin intermediul
simțurilor și gândirii • Are un pronun țat caracter personal;
• Este mai puțin cuprinzător decât pre cedentul, dar se
• poate dezvolta, odată cu abilită țile întreprinzătorului de a
• sesiza, interpreta, în țelege și verifica elementele
• mediului ambiant exogen organiza ției sale;
• Poate fi cunoscut în două modalită ți: afectiv și cognitiv.

Scopul esen țial al acestei etape din via ța organiza ției este acela de a permite, adesea
indiferent de efortul impus, menținerea activă a organiza ției recent create pe piața
corespunzătoare, în sfera de acțiune a deținătorilor de interese ai acesteia, dar și creșterea
în inte nsitate a activită ții întreprinderii, la inceput ușoară, graduală, iar apoi treptată, fermă
și permanentă.
Demararea, în sine, ca o a doua etapă din ciclul de via ță al organiza ției, poate
reprezenta o prim ă perioad ă de „cump ănă”, deoarece acesta este, din perspectiva
competitorilor sau a altor entită ți din lumea afacerilor, cel mai potrivit moment pentru
atacuri concertate. De cele mai multe ori, dacă organiza ția face față acestor provocări,
atitudinea celorlalte păr ți implicate se schimbă, aceasta devenind , în timp, una de

68 întrajutorare, de colaborare, chiar de prietenie (în fa ța altor competitori comuni mai
puternici, de exemplu).
Nu sunt deloc rare situa țiile în care mai multe organiza ții private mici sau mijlocii
decid s ă se asocieze și să desfășoare împ reun ă diverse activit ăți economice, pentru a se
putea sus ține reciproc, dar și pentru a face fa ță unui atac concertat din partea unor grup ări
economice m ai puternice, mai interesate, mai „prezente” în lumea afacerilor sau mai
motivate.

▪ Cea de a treia etap ă de evolu ție a întreprinderii private mici sau mijlocii înfiin țate,
și care deja a demarat în lumea afacerilor, este asociat ă cu dezvoltarea propriu -zisă a acestei
noi entități economice .
Urmare firească a precedentelor etape, indiferent dacă perioada de demarare a fost
mai scurtă sau mai îndelungată, dacă a fost marcată de probleme insurmontabile (la un
moment dat), dificile sau doar de cele obișnuite, adică normale din punct de vedere
întreprenorial -managerial, dezvoltarea este o etapă la care întreprinz ătorul dorește să (se)
ajungă cât mai repede posibil, în economia și în contextul procesului (complex) de lansare
cu succes a acestuia în lumea afacerilor private.
Această etapă reprezintă un prim și important moment în care întreprinzătorul are
posibilita tea să constate că întreprinderea pe care a gândit -o, a ini țiat-o și a lansat -o în
afaceri începe s ă funcționeze cu adev ărat, mai mult chiar, c ă aceasta evolueaz ă corect, iar
șansele de evolu ție sunt reale și bine conturate Mai mult, intensitatea activită ții organiza ției
crește în mod permenent și constant, ceea ce poate reprezenta o tendin ță pentru întreaga
perioadă de timp asociată acestei etape.
În acest mod, acționând permanent în scopul continuării dezvoltării, în scopul evitării
sau al depășirii inere ntelor obstacole, al creării necesarelor „alian țe”

ale întreprinderii cu cei mai semnificativi de ținători de interese, al valorificării
oportunită ților de afaceri care sunt generate în mediul economic și social, întreprinzătorul
creator al întreprinderii sale private mici sau mijlocii își poate conduce afacerea timp de
câțiva ani buni.
În tot acest timp, fie voluntar, la ini țiativa întreprinzătorului, fie de la sine, odată cu
dezvoltarea de ansamblu a organza ției, managementul propriu -zis al acesteia devi ne din ce
în ce mai vizibil ca idei și acțiuni, mai sesizabil din perspectiva de ținătorilor de interese
exogeni, mai prezent din punctul de vedere al competitorilor direc ți, mai ancorat în
domeniul în care organiza ția acționeaz ă, mai performant, din perspe ctiva instrumentelor
specifice utilizate.
Riscurile inerente, existente încă din momentul înfiin țării organiza ției fiind
îndepărtate, tendin ța de evolu ție fiind clară, identificabilă și sigură, întreprinderea, alături
de managememtul său, poate chiar împre ună cu acesta, poate, din acest moment, să

69 pregătească terenul pentru trecerea, poate mai fermă și mai decisivă decât în situa țiile
precedente, la o altă etapă din ciclul său de viață. În această etapă care urmează se dorește
ca întreprinderea să devină di n ce în ce mai vizibilă, mai integrată în lumea afacerilor, mai
puternică, mai respectată, mai stabilă, mai profitabilă.

▪ Cea de a patra etap ă din ciclul de via ță al unei întreprinderi private mici sau
mijlocii, de fapt o normal ă continuare a precedentei e tape, este cea de consolidare a pozi ției
pe pia ța aferent ă, de consolidare a activit ății, de consolidare a prezen ței efective în lumea
afacerilor, a particip ării la dezvoltarea de ansamblu economic ă și social ă.
Această etapă este profund și intim legată (a desea chiar dependentă sau puternic
influen țată) de etapa de dezvoltare propriu -zisă a organiza ției, pe care o continuă însă cu
instrumente specifice, adecvate noului „moment istoric” din ciclul de via ță al acesteia.
Corelarea cu precedenta etap ă se poate realiza în func ție de ambele criterii de
analiz ă, respectiv timpul și intensitatea activit ății.
În ceea ce privește criteriul temporal , se poate observa că, de regulă, în cazul în care
etapa de dezvoltare propriu -zisă s -a derulat rapid, într -un interval de timp scurt, de regulă
cuprins între unul și doi ani, existând astfel pericolul ca această dezvoltare să nu se poată
(auto)sus ține pe termen lung, deoarece s -a bazat prea mult pe valorificarea excesivă și
exclusivă a unei/unor oportunită ți de afaceri, atun ci etapa de consolidare trebuie în mod
necesar să se desfășoare pe/într -un interval de timp mai îndelungat. Acest fapt este
impus de nevoia evidentă de a „certifica” faptul că dezoltarea precedentă nu a fost exclusiv
oportunistă, ci că aceasta are b aze solide, care pot conduce la o stabilitate evidentă a
afacerilor propriu -zise ale organiza ției private în cauză.
În cazul în care, din contră, etapa de dezvoltare s -a derulat pe parcursul mai multor
ani, adică s -a produs „pas cu pas”, iar această dezvol tare a fost înso țită și de o firească,
atentă și riguroasă „verificare” permanentă și consecventă în plan economic și managerial,
atunci există posibilitatea, fără ca acest fapt să fie obligatoriu, ca etapa de consolidare să nu
necesite un interval de timp îndelungat.
În fond, pentru cea mai mare parte a organiza țiilor private mici sau mijlocii, conduse
de către proprii întreprinzători/manageri, în cât mai mare măsură conform cerin țelor
managementului știin țific, dar cu valen țe întreprenoriale evidente, se creează de la sine nu
numai o firească nevoie de „continuitate” între aceste etape, dar și un necesar și dorit
echilibru. De multe ori, acest lucru se poate produce și independent de dorin ța, știin ța sau
capacitatea efectivă a celor care conduc organiza ția. Altfel spus, mediul de afaceri reglează,
de la sine, într -o anumită măsură, evolu ția acestui tip de organiza ții.
Și în ceea ce privește criteriul intensit ății activit ăților, interpretarea este, de cele mai
multe ori, similară cu interpretarea prin prisma criteriului temporal. Există sau se creează și
aici un echilibru, în sensul că o intensitate ridicată a activită ții din etapa de dezvoltare se
recomandă să fie urmată de o intensitate mai putin evidentă, pentru ca stabilitatea să se
poată produce. În acel ași mod, putem afirma și faptul că unei intensită ți moderate a

70 activită ții, în perioada de dezvoltare, îi poate urma o intensitate puternică în această etapă
de consolidare, tocmai pentru ca activită țile să fie „obligate” să se așeze pe un făgaș
impus/ceru t de întreprinzător sau, de ce nu, de lumea afacerilor din care face parte de acum
și recent înfiin țata (dar deja dezvoltata și consolidata) organiza ție privată mică sau mijlocie.

▪ Cea de a cincea etap ă din ciclul de via ță al unei întreprinderi mici sau mijlocii,
mult dorit ă și indelung așteptat ă de către întreprinz ător, dar și de către familia și
colaboratorii s ăi, și chiar și de c ătre cea mai mare parte a de ținătorilor de interese ai
organiza ției, este cea de expansiune .
Intrarea organiza ției în această e tapă din ciclul de via ță confirm ă, de cele mai multe
ori, rezultatele pozitive, deja vizibile, chiar foarte importante, ale viziunii, intui ției,
cuno ștințelor și eforturilor depuse de întreprinz ător, de managerul organiza ției sau de
către asocia ții organiz ației.
Există două tipuri de expansiune a organiza ției, posibil de urmărit de către
întreprinzător: în domeniul ini țial de activitate al organiza ției, respectiv în alte domenii
decât cele de care se ocupă în mod „tradi țional” organiza ția.
a. Expansiunea în do meniul ini țial de activitate al organiza ției, cu exact aceleași
produse/servicii apare ca o „solu ție” atunci când, în mod evident, există și se manifestă în
mod permanent pe piață cerere suficientă și în creștere pe termen cel puțin mediu, preferabil
chiar pe termen îndelungat.
b. Expansiunea în alte domenii decât cele de care se ocupă în mod firesc organiza ția
poate fi generată de „observarea” absen ței de pe pia ță a anumitor produse/servicii pe care,
cu relativ puțin efort, organiza ția le-ar putea oferi. În fond, aceasta este o interesantă și chiar
neașteptată oportunitate de afaceri, în care se poate lansa organiza ția, fără însă ca aceasta să
renun țe la activită țile care au consacrat -o în lumea afacerilor. Poate dura mai mulți ani, iar
unii întreprinzători fa c eforturi sus ținute pentru ca organiza ția să rămână cât mai mult timp
posibil în această etapă, considerând că spiritul lor întreprinzător îi va ajuta în identificarea
altor și altor posibilită ți de expansiune. Pentru al ți întreprinzători, apari ția divers elor
domenii în care organiza ția se poate extinde reprezintă un argument suficient pentru ca
aceștia să se întrebe foarte serios dacă nu cumva trebuie să încerce să creeze o altă
afacere/alte afaceri prin care să se valorifice în mod corespunzător noile op ortunită ți de
afaceri. Cu această ocazie se poate și verifica experien ța managerială sau de specialitate
deținută deja de către întreprinzător, asocia ții acestuia sau de către managerul/managementul
afacerii sale.

▪ Cea de a șasea etap ă din via ța unei organ izații private mici sau mijlocii, asociat ă
într-o destul de mare m ăsură cu precedenta, datorit ă faptului c ă în cele mai multe dintre
cazuri o continu ă pe cea de expansiune, este etapa de maturitate a organiza ției.
Această etapă aduce, pentru cei mai mul ți (și mai obișnui ți) dintre întreprinzători, în
sfârșit, după mul ți ani de încercări, dorin ță, așteptări, compromisuri, succese, dar și eșecuri,
o necesar ă și binevenit ă (mai ales pentru c ă este rar întâlnit ă sau prea pu țin recunoscut ă,

71 deși atât de necesar ă) satisfac ție, în fond la fel de fireasc ă, în lumea afacerilor, ca și efortul
propriu zis, depus în mod constant.
În această etapă, organiza ția este deja sau doar devine, însă din ce în ce mai mult și
mai evident, stabil ă, puternic ă și sigur ă pe ea îns ăși și pe sistemul de afaceri din care face
parte. Iar aceste calită ți se pot conserva pe termen îndelungat, pentru cel pu țin al ți cinci
până la zece ani, întrucât întreprinderea a ajuns la o „dimensiune” care îi poate asigura
necesarul confort, după o peri oadă de timp cuprinsă între cinci (pentru cele mai norocoase),
și respectiv cincisprezece ani (pentru cele care s -au confruntat cu numeroase piedici ori au
întâlnit multe necunoscute pe parcursul precedentelor cinci etape).
Etapa de maturitate este, pentru majoritatea organiza țiilor private mici sau mijlocii,
una decisivă, de fapt singura atât de „gravă” dintre cele prezentate până acum. Viitorul
organiza ției, succesul următoarelor afaceri, „consisten ța” și fermitatea managementului
practicat, durata de tim p în care organiza ția va mai fi prezentă în afaceri, în fond, întrega
istorie a acesteia, se „scriu” și se realizează ca urmare a modului în care se în țeleg, se
acceptă și se respectă imperativele acestei etape de maturitate.
O importantă particularitate a re însă această etapă, aceea că poate induce trei
modalită ți diferite de continuare a prezen ței întreprinzătorului și a organiza ției sale în
lumea afacerilor. Există așadar trei „scenarii” după care se derulează etapa de maturitate
din ciclul de via ță al o rganiza ției, dar de care depinde mai ales ceea ce este sau ceea ce a
mai rămas din „via ța” organiza ției. Dezvoltăm în continuare aceste trei scenarii, a căror
sinteză se poate regăsi, de asemenea, în figura 5.
• Scenariul optimist, primul dintre cele trei, prezintă situa ția ipotetică, dar cea mai
frecvent întâlnită în cadrul acestui tip de organiza ții, în care chiar această etapă de
maturitate se menține în continuare, pentru mult timp, adesea pe întrega durată (previzibilă
sau dorită) de existen ță a organiza ției. Ca urmare, spre mul țumirea, adesea chiar spre
satisfac ția întreprinzătorului, dar și a celorlal ți asocia ți, manageri și salaria ți, întreprinderea
se ”ancorează” la nesfârșit în această etapă și nu dorește să o depășească, atât de mare, de
așteptat și de liniștitor este confortul la care s -a ajuns după ani și ani de efort comun,
conjugat și permanent. În mod cert, aceasta este cea mai dorită dintre situa țiile cu care se
poate confrunta un întreprinzător tipic în întreaga perioadă de existen ță a organiz ației pe care a
creat -o.

72

Figura 4. Scenariile dup ă care se poate derula etapa de maturitate din ciclul de via ță al
unei organiza ții mici sau mijlocii

• Un al doilea scenariu, pesimist , prefigurează o situa ție total diferită de precedenta, în
care, din ca uza unui eveniment sau unui cumul de evenimente imprevizibile, nedorite,
dificil de anticipat sau de -a dreptul nefericite, organiza ția care a ajuns după mul ți ani de la
înfiin țare la acest stadiu de maturitate începe, la început treptat, iar apoi din ce în ce mai
ferm, să regreseze, revenind într -un interval de timp mai scurt sau mai îndelungat la o etapă
precedentă deja parcursă din ciclul său firesc de via ță. Regresul, chiar dacă este abia vizibil
sau greu decelabil, este real, serios, adesea chiar grav și poate să constea, în funcție de
situa ția concretă din organiza ție, în revenirea la o situa ție mult anterioară celei imediat
precedente. Aceasta înseamnă că organiza ția poate să se „întoarcă” (înapoi) cu două, trei
sau chiar patru etape, în raport cu grav itatea efectivă a problemelor cu care se confruntă.

• Cel de -al treilea scenariu, final , cu mult mai pesimist decât precedentul, este acela în
care organiza ția involuează și ajunge treptat, dar sigur, la etapa de declin. În această
situa ție, „sfârșitul” afa cerii este mai mult decât previzibil, aproape sigur, iar adesea chiar
iminent. Se în țelege că nu întotdeauna această situa ție este una nefericită sau disperată. În
fond, ca orice organism (viu), fiecare întreprindere ar trebui să aibă nu doar un început al
activită ții, dar și un sfârșit. Iar acest sfârșit nu este, în mod necesar, ceva „tragic”, ceva care
urmează să afecteze puternic întreprinzătorul sau celelalte persoane impicate în „aventura”
întreprenorială.
Întreprinzătorii cu adevărat conștien ți de rol ul lor în lumea afacerilor, care știu să
recunoască rapid și să valorifice performant o oportunitate, care au abilitatea de a construi
necesarele „rețele” sau relații de afaceri, înțeleg perfect și faptul că, la un moment dat, din
diverse motive, în diferi te conjuncturi, atât ei, ca persoane, cât și afacerea lor trebuie, treptat
sau dintr -o dată, să se retragă și să lase loc altor întreprinzători sau altor afaceri.
Scenariul
optimist Scenariul
pesimist Scenariul
final
Legendă
Zone comune de tranziție

73 De altfel, aceasta este și una dintre „regulile” de aur ale întreprenoriatului: fie te
retrag i, lichidezi afacerea și lași locul unui întreprinzător mai bun decât tine sau unei afaceri
dovedită ca fiind mai performantă, fie conduci afacerea spre un declin lent, dar plin de
glorie, pe cât posibil, iar apoi te lansezi ulterior din nou în domeniul de afaceri care este în
ton cu vremurile, cu legisla ția, cu partenerii de afaceri sau cu „trendul”.
Considerăm că este necesar ca întreprinzătorii să cunoască și să în țeleagă aceste
realită ți, care sunt evidente în toată lumea și întâlnite în mod frecvent, a proape ca o regulă,
încă din vremuri imemoriale. În acest mod, aceștia pot înțelege mai bine ciclul de viață al
propriilor organiza ții, mai ales că, adesea fără ca ei să își dea seama și să în țeleagă și să
accepte, „istoria” își urmează cursul firesc, iar abaterile nu sunt tolerate decât ca excep ție.
Regula este, așadar, ca organiza țiile să fie înfiin țate, activitatea lor să demareze în
mod corect, apoi să se dezvolte și să se consolideze. Ulterior, expansiunea și maturitatea
dau adevărata măsură a „talentu lui” întreprinzătorului și a succesului afacerii acestuia, iar
declinul este, mai devreme sau mai târziu, inevitabil. Dar aceasta este problematica
următoarei etape din ciclul de viață al unei inițiative private întreprenoriale.
▪ Cea de a șaptea etap ă, penu ltima din ciclul de via ță al unei organiza ții private mici
sau mijlocii, este, fără îndoial ă, cea de declin .
Această etapă este una deloc dorit ă de întreprinz ători. Pentru mul ți dintre aceștia, ea
nu este nici măcar anticipată, deși, la fel ca și în viață, fiecare dintre noi, la un moment dat,
trebuie să accepte trecerea spre „senectute”. La fel se întâmplă și cu organiza țiile: acestea nu
mai sunt „la modă”, îmbătrânesc, sunt depășite din punctul de vedere al performan țelor de
alte organiza ții „proaspete”, exact așa cum și ele au procedat, la momemtul creării lor, cu
mulți (sau foarte mul ți) ani în urmă. În acest moment, paralelismul dintre
întreprinzătorul „epuizat” și organiza ția „expirată” este mai mult decât evident.
Din punct de vedere temporal, declinul organiza ției poate să fie „calculat” de
întreprinz ător, adică lent, treptat, acoperind o perioadă relativ mare de timp, chiar de trei
până la cinci ani, dar la fel de bine, poate s ă fie brusc, abrupt , situa ție în care acesta se
produce destul de repede, ca regulă, după o etapă de maturitate care nu a fost nici ea prea
îndelungată. Cu alte cuvinte, eșecul afacerii este previzibil cu mult tip înainte ca etapa de
declin să înceapă să se manifeste în mod distinct.
Pentru cea mai mare parte dintre într eprinderile private mici sau mijlocii, ca și pentru
întreprinzătorii care le -au creat, etapa de declin este nu numai inevitabilă, dar, de fapt,
reprezintă un fenomen/eveniment firesc și, prin urmare, este/trebuie să fie acceptat.
Declinul, ca etapă din cic lul de via ță al unei întreprinderi private mici sau mijlocii,
este impus, în cele din urm ă, de cele dou ă categorii de factori care influen țează activitatea
economic ă de ansamblu a organiza ției: factorii exogeni, asupra cărora întreprinzătorul nu
are și nu poate avea controlul și pe care, prin urmare, nu îi poate influen ța, respectiv,

74 factorii endogeni, adesea conjuncturali, proprii organiza ției și asupra cărora întreprinzătorul
poate exercita un anumit tip de influen ță și control.
Ca etapă semnificativă și inevitabilă în via ța organiza ției și cu importante urmări,
atât pentru întreprinzător, cât și pentru manageri, asocia ți și salaria ți, dar și pentru celelalte
categorii de deținători de interese, declinul se poate produce în mod decent, pe baza unui
„calcul ”, sub forma unei retrageri demne din lumea afacerilor, fie și în scopul lansării
ulterioare a unei alte organiza ții de către același întreprinzător, fie se poate produce într -o
manieră penibilă, deloc responsabilă și nedemnă, antrenând uneori și alte orga nizații (din
categoria de ținătorilor de interese) pe panta descrescătoare, de declin, a vie ții lor
economice.
În situa ții excep ționale, cu un ultim efort de voin ță și de putere al întreprinzătorului
sau într -un context extrem de favorizant din punct de ved ere economic, dar totuși extrem de
rar, declinul organiza ției poate fi oprit sau doar întârziat . Există, în acest context, încă și
mai rar, situa ții în care declinul este stopat, iar organiza ția intră din nou în una dintre
ultimele patru etape, anume, strict în următoarea ordine: dezvoltare, consolidare,
expansiune sau maturitate. În acestă situa ție efortul depus este foarte mare, dar și satisfac ția
întreprinzătorului este pe măsură.
▪ Cea de a opta și ultima etap ă din ciclul de via ță al unei întreprinderi pr ivate mici
sau mijlocii este cea de retragere din lumea afacerilor, ca o renun țare la rolul economic și
social asumat și îndeplinit în perioada de timp în care s-au derulat celelalte șapte etape
precedente .
De regulă, în situa ții firești, neafectate în pre a mare măsură de elemente
conjuncturale, această etapă se suprapune destul de bine peste etapa senectu ții fizice a
întreprinzătorului, adică la circa 25 -30 de ani de la lansarea acestuia în lumea afacerilor,
respectiv de la înfiin țarea organiza ției. În fon d, se poate face destul de bine o paralelă între
„vârstele”întreprinzătorului și „via ța” organiza ției. Cele două entită ți cresc împreună, se
consolidează, se extind, se maturizează, iar apoi intră în firescul declin, pentru ca totul să se
sfârșească cu un final, de cele mai multe ori, asumat și decent.
În tabelul 2 propunem o analiză comparativă între etapele din ciclul de via ță al unei
organiza ții private mici sau mijlocii și momentele semnificative din via ța întreprinzătorului,
împreună cu cele mai intere sante caracteristici ale acestor etape, respectiv momente.

Corela ția dintre etapele din cilul de via ță al unei organiza ții private mici sau mijlocii și
caracteristicile întreprinz ătorului, creator de întreprinderi

Tabelul 2
Etape din ciclul de via ță
al organiza ției Caracteristicile întreprinz ătorului

75 1. Crearea propriu -zisă a organiza ției • temător
• lipsit de experien ță
• curios
• muncitor
• temperat în abordarea riscului și a incertitudinii
2. Demararea activită ții • ambi țios
• curajos
• dornic de reușită
• înfruntă ri scurile și incertitudinea
3. Dezvoltarea organiza ției • experimentat
• obișnuit cu dificultă țile
• sigur de reușită
4. Consolidarea afacerii • mulțumit cu rezultatele obținute
• dornic să extindă afacerea
• reprezintă un exemplu pentru alți întreprinzători
5. Expan siunea afacerii • căutător de (alte) oportunită ți
• explorator al (altor) piețe, nișe, consumatori
6. Maturitatea organiza ției • „profesor” pentru alți întreprinzători
• bun profesionist al afacerii
• „lider” veritabil
7. Declinul organiza ției • nepăsător
• indiferent
• consolat
8. Retragerea organiza ției
din domeniul afacerilor • resemnat
• liniștit
• mulțumit
• retras

Legisla ția economică prevede diverse modalit ăți prin care un întreprinz ător
poate s ă realizeze propria retragere din lumea afacerilor, dar, mai mult, prin car e să
„regizeze” retragerea din competi ția economic ă a organiza ției pe care a călăuzit -o timp
de mai multe decenii pe drumul sinuos și plin de obstacole al etapelor ciclului de viață
al acesteia, pentru că „amprenta” spiritului său întreprinzător, a efortul ui său și a voin ței
sale se regăsesc în fiecare dintre etapele parcurse de întreprindere până la momentul
ultimului „bilan ț”.

76 Astfel, spre exemplu:
• se poate iniția procedura de faliment , la care recurge un număr foarte mic de
întreprinzători, deși este o v ariantă decentă, onorabilă, onestă, fără grave implica ții
financiar -contabile și corectă de retragere din afaceri; se poate lichida organiza ția, prin
intermediul procedurilor stabilite de lege și aplicate de chiar organismele care au și
înfiin țat-o;
• se poa te vinde întreprinderea unui alt întreprinzător, care, bazându -se pe o altă
viziune și pe un spirit al afacerilor propriu, va încerca să relanseze organiza ția în
același domeniu de activitate sau în altul, înrudit cu precedentul sau total distinct de
acest a;
• se poate accepta „înghi țirea” organiza ției de c ătre o alta , mai mare, mai solidă, mai
motivată, de regulă din același domeniu de activitate, astfel încât să se folosească în
continuare caracteristicile, dotările, resursele întreprinderii și competen țele salaria ților
acesteia;
• se poate accepta continuarea activită ții sub „umbrela” unei organiza ții de dimensiune
mare, pentru care întreprinderea privată mică sau mijlocie devine un obscur
contractant sau chiar subcontractant, care „trăiește” exclusiv în ace st sistem, fără să
mai desfășoare activită ți economice în nume propriu, ci doar prin intermediul
organiza ției mari.

77

Bibliografie

1. Abrudan I., Cultură managerială , Editura Digital Data, Cluj, 2012
2. David Korten, Corpora țiile conduc lumea , Editura Antet, București, 1997
3. Drucker P., Innovation and Entrepreunership , New York, Harper Business, 1993
4. Eggertsson, Thrainn, Order, organization and performance: the role of culture, ISNIE Conference, Paris,
1998, www.isnie.org
5. Hofstede G., Managementul structurilor multiculturale – software -ul gândirii , Ed. Economică, București,
2000
6. Iacob Dumitru, Cismaru Diana -Maria, Organiza ția inteligentă. 10 teme de managementul organiza țiilor.,
Editura comunicare.ro, București, 2010
7. Maior Corneliu, Management și cultura institu țională , Editura Vasile Goldis University Press, Arad, 2009
8. Mateescu Veronica Maria, Cultura organiza ționala. Aspecte teoretice și metodologice., Editura EFES –
Fundat ia pentru Studii Europene, Cluj, 2009
9. Nicolescu Ovidiu, Nicolescu Ciprian, Intreprenoriatul și managementul IMM: concepte, abordări, studii de
caz, Editura Economică, București, 2008
10. Niculescu O, Cum să fim performan ți în via ță și în afaceri , Editura Economică, București, 2006
11. Schaefer Richard T., Sociology , McGraw -Hill, 1986
12. State O., Cultura o rganiza ției și managementul , Ed. ASE, București, 2004
13. Șoim Hora țiu Florin, Elemente ale teoriei economice. Cultura, institu ții și performan ța economiei., Editura
Vasile Goldiș, Arad, 2008
14. The American Heritage Dictionary , https://ahdictionary.com/
15. Zlate M., Leadership și management, Editura Polirom, Iași, 2004
16. *** Entrepreneurship in the EU and beyond. A survey in the EU, EFTA countries, Croatia, Turkey, the US,
Japan, South Korea and China , The Gallup Organization , Hungary, 2010,
http://ec.europa.eu/public_opinion/flash/fl_283_en.pdf

Bogáthy Zoltán (coordonator), Manual de psihologia muncii și organiza țională , Editura
Polirom, Iași, 2004
Cam eron, K. S., & Quinn, R. E. Diagnosing and changing organizational culture . Reading:
Addison -Wesley, 1999
Candea, R.M., Candea, Competentele emotionale si succesul in management , Ed.
Economica, Bucuresti , 2005
Hendrikse George, Economics and Management of Organizations. Co -ordination,
Motivation and Strategy , The McGraw -Hill, Education, Berkshire, 2003
Kotter, J. P., & Heskett, J. L. , Corporate culture and performance . New York: The Free
Press , 1992
Maxwell, J., Cele 17 legi ale muncii in echipa , Ed. Amalt ea, Bucuresti, 2003
Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human resource management , Eight
edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002
Neculau, A., Dinamica grupului si a echipei , Polirom, Iasi , 2007
Nicolescu O., Verboncu I. – Management , Ediția a III -a, Editura Economică, Bucuresti, 1999
Schein, E. H., Organizational culture and leadership (2nd Ed.). San Francisco: Jossey – Bass,
1992
Vlasceanu, M., Organizatii si comportament organizational , Polirom, Iasi , 2003

78 Yates J. Frank, Decision Manage ment. How to Assure Better Decisions Your Company , John
Wiley Sons, Inc., USA, 2003
Zlate Mielu, Leadership și management , Editura Polirom, Iași, 2004
Zlate M ielu, Tratat de psihologie organizational -manageriala , Ed. Polirom, Iasi, 2007
http://geert -hofstede.com/national -culture.html

www.theinvestor.ro – “Etica în afaceri – aderarea la standardele occidentale” – Barry
Kolodkin
A.Carr – Is Busine ss Bluffing Ethical?
Ghidul Tânărului Întreprinzător , realizat de Ministerul pentru Întreprinderile
Mici și Mijlocii și Coopera ție în cadrul Programului finan țat de Guvernul Federal al
Austriei

[8] John Liptak – Carre quizzes – 12 Tests to Help zou Discover and Develop Zour
Dream Career

[9] John, I., Henry, A., 2009. Paper elearning. In ELEARNING 2009, 6st
International Conference on Elearning . MITUS Press. Pag 23

[10] Loredana Vlădăreanu – „Autocunoșterea și alegerea c arierei” [11]
M.Popa,A.G.Chira, L.M.Scortar,Etica in afaceri,

1 Burduș, E. Fundamentele managementului
organiza ției, București, Editura Economiă,
2007 2 Friedman, T.
L. Lexus și măslinul , Iași, Editura Polirom,
2008 3 Friedman, T.
L. Pământul este plat , Iași, Editura Polirom,
2008 4 Istocescu, A. Management pentru întreprinderi mici și
mijlocii , București, Editura ASE, 2008
5 Istocescu, A. Managementul organiza ției prin studii de
caz, București, Editura ASE, 2007
6 Istocescu, A. Intreprenoriat și intraprenoriat în România ,
București , Editura ASE, 2006

7 Istocescu, A. Management comparat, București, Editura ASE,
2006 8 Istocescu, A. Strategia și managementul strategic al
organiza ției, București, Editura ASE, 2005
9 Nicolescu, O. Managementul întreprinderilor mici și
mijlocii, București, Editura Economică, 2001
10 Năstase, M. Cultura organiza țional ă și managerial ă,
Bucuresti, Editura ASE, 2005

79 11 Ridderstrale,
J. Nordstrom,
K Funcky business, București, Editura Publica,
2006
12 Ridderstrale,
J. Nordstrom,
K. Karaoke capitalism, București, Editura Publica,
2007
13 Rifkin, J. Visul european , Iași, Editura Polirom, 2006
14 *** www.arenaimm.ro
15 *** www.bibilioteca.ase.ro
16 *** www.eafacere.ro
17 *** www.inimm.ro
18 *** www.immromania.ro
19 *** www.mie.ro
20 *** www.nbbrokers.ro
21 *** www.wikipedia.org

Amedeo ISTOCESCU, Etapele de via ță ale unei întreprinderi mici sau mijlocii , Economia seria
Management, Vol. 11, Nr. 2/2008, ASE Bucuresti