1. Ce este comunicarea? ………………………………………………………….3 2. De ce comunicam?… [605982]

1

MANAGEMENTUL

COMUNICARII

2

1. Ce este comunicarea? ………………………………………………………….3
2. De ce comunicam? ……………………………………………………………….5
3. Unde comunicam? ………………………………………………………………..7
Cultura Individuala – element primordial al organizatiei ……..11
4. Modalitati de comunicare …………………………………………………..12
4.1. Retele de Comunicare: ………………………………………………….13
4.2. FEEDBACK ………………………………………………………………………..14
4.3. Comunicarea fata in fata: …………………………………………….16
4.4. Comunicarea prin sedinte: ……………………………………………20
5. Documente manageriale ……………………………………………………28
5.1. Agenda (document de sedinta): …………………………………32
5.2. Procesul Verbal – Minuta (documente de sedinta): …..32
5.3. Scrisoarea (comunicare externa sau interna) ……………..33
5.4. Memo – Memorandum, Nota interna (comunicare
interna) ……………………………………………………………………………………33
5. 5. Raportul managerial (c omunicare interna sau externa)
…………………………………………………………………………………………………34

3

1. Ce este comunicarea?

COMUNICAREADe ce comunicam
Unde comunicam
Cum comunicam Ce este
Influente si Bariere
Cultura organizationala

Proceduri Regulamente Birocratie Experiente negative Mediul de lucru si di storsiunile existente

Cultura individuala

Dezvoltare profesionala Personalitate Perceptii si prejudecati Limba
jul utilizat

4Comunicarea este un proces bidirectional
intre oameni aflati la diferite
nivele ierarhice, in cadrul tuturor functiunilor care are loc in sus, in jos sau pe orizontala.

Comunicarea trebuie inteleasa ca un proces deosebit de complex, in
aparenta simplu dar care trebuie tratat ca un factor vital in atingerea
obiectivelor organizationale si individuale. MESAJ
FACTORI PERTURBATORI TRANSMITERE RECEPTIE EMITATOR
MESAJ
DECODIFICAREINTELEGERE RECEPTOR
CODIFICARE
CANAL DE COMUNICARE

MIJLOC DE COMUNICAREFEEDBACK

5
Comunicarea se poate analiza atat din perspectiva me diului extern
organizatiei (clienti, parteneri, autorita ti si institutii publice) cat si din
perspectiva mediului intern intre resursele umane ale organizatiei.

Comunicarea interna ajuta la:
– realizarea unei circulatii optime a informatiei in interiorul
organizatiei
– operationalizarea functiilor manageriale
– monitorizarea, evaluarea si motivarea angajatilor
– dezvoltarea si pastrarea unor echipe competitive

2. De ce comunicam?

Pentru a ne atinge OBIECTIVELE:
Obiective ORGANIZATIONALE :
formulate clar si consecvent, co municate cu eficacitate, prin
implicarea tuturor membrilor orga nizatiei in realizarea lor.

Comunicarea interna
comunicare la nivelul
personalului
persoane aflate pe diferite
nivele ierarhice
(informala) comunicare manageriala

participarea managerului in
procesul de comunicare
(formala)
Obiective
Organizationale
OPERATIONALE
STRATEGICE

DIRECTIA DE EVOLUTIE
ETAPE
PLAN MISIUNE

FILOZOFIA ORGANIZATIEI
ASPIRATII
VALORI SI METODE LUCRUOrganizationale
Individuale

6

Obiective INDIVIDUALE :
Oamenii nu sunt guvernati de obiect ivele organizatiei; fiecare dintre
noi avem propriile noastre aspiratii si dorinte: situatie materiala, dezvoltare profesionala, recunoas terea valorii, pozitie sociala.

Atunci cand dezideratele personale nu se regasesc printre cele ale
organizatiei, angajatul poate prod uce pierderi la nivelul intregii
companii.
Ce trebuie sa facem in mod obligatoriu din postura de manager si/sau angajat pentru a ne atinge obiectivele:
Managerul trebuie :

1. sa participe la definirea obiectivelor 2. sa transmita informatiile catre personal 3. sa cunoasca si sa inteleaga obiectivele individuale ale
angajatilor
4. sa creeze un mediu propice comp atibilitatii dintre obiectivele
organizationale si cele personale

Angajatul trebuie:

1. sa cunoasca misiunea si obiectivele organizatiei
2. sa inteleaga si sa accepte rolu l lui in atingerea acestor obiective
3. sa isi apropie aceste obiective pentru a putea participa proactiv
la indeplinirea lor
4. sa gaseasca o cale de armoniza re a obiectivelor organizatiei cu
cele personale

73. Unde comunicam?

De cate ori nu ne-am intrebat daca es te locul si timpul potrivit pentru a
comunica anumite id ei si sentimente?
Toate raspunsurile afirmative sau nega tive sunt in stransa corelatie cu
climatul in care comuni cam. Suntem constienti ca acest climat este
creat de noi?
Influentele date de catre Cultura Organizationala si cea Individuala
sunt decisive in dezvoltare a climatului de comunicare.
In mod real, datorita acestor influente, mediul de comunicare este de
fapt un MIXT intre comportamentele “deschise” si cele “inchise”.

Daca Cultura
organizationala
Cultura
individuala personalitate

dezvoltare profesionala influente ale mediilor de lucru precedente
stilul de conducere stil de comunicare
proceduri
regulamente contract psihologic elaborarea deciziilor
delegare
monitorizare si evaluare motivare rezolvarea conflictelor si
problemelo r
recrutare si selectie
dezvoltarea resurselor umane CLIMATUL
COMUNICARII
deschis inchis
Comportamente
ofera informatii
ofera solutii deschise empatice participative flexibile
asigura feedback Comportamente
tedinte de incriminare
exercita control manipulative comunicare impersonala arogante dictatoriale
predomina negativismul mixttipuri influente

8intelegem Cultura Organizationala ca un ansamblu de moduri de lucru
in diferite situatii si la diferite nivele, seturi de proceduri si regulamente,
modul in care sunt tratate resursele umane, modalitatile de rezolvare a
conflictelor si problemelor, sentimentul de apartenenta la un set de
valori si obiective, atunci putem spune ca ceea ce facem 8-10-12 ore
pe zi reprezinta de fapt constructia unei culturi.
In general, Organizatiile au o structura aparent flexibila in care
delegarea de responsabilitati se face in stransa concordanta cu o
autonomie crescuta a personalului delegat. Si totusi.. Deciziile se iau la nivel de top-mana gement de cele mai multe ori fara
consultarea (chiar si numai la nive l informativ) a staff-ului implicat.
Motivele sunt multiple dar cel care are relevanta pentru procesul de
comunicare este cel referitor la lipsa de incredere in deciziile luate de cei din esalonul inferior.

Constient sau nu, Orga nizatiile isi propun sa se afle la
granita dintre HAOS si CONTROL in sensul de acordare a unui grad
crescut de independenta pentru “uni tatile” de executie, mergandu-se
pana acolo incat se acorda si independenta bugetara alaturi de cea
creativa. Din pacate acest mod de actiune, se finalizeaza in caz de esec (atragerea “subiect ului” prea mult in HAOS sau transformarea lui
intr-o structura rigida – de control) intr-un mod brutal, in care flexibilitatea este complet inexistenta.

9

ORGANIZATIA

Creativitate
Participare
Implicare
Entuziasm
Motivare crescuta
Asumarea si respectarea
unor proceduri flexibile
Decizii luate prin consens
Delegare eficace
Incredere in organizatie Dezordine
creativa Control
flexibil Dictatura
birocratiei Organizatie
neadaptabila HAOS CONTROL
HAOS CONTROLAT

10Cum putem dezvolta o cultura organiza tionala pozitiva si propice unui
climat de comunicare deschis? MANAGERII au menirea

1. de a personaliza si dezvolta viziunea asupra Haosului si
Controlului in corelatie cu Misiunea si Obiect ivele Organizatiei.
Cat de multa libertate de actiune, exprimare si dezvoltare
suntem dispusi sa lasam angajat ilor? Cat de mult vrem sa
controlam ceea ce se intampla ? Suntem constienti ca avem
nevoie de feedback si mai ales de “input” pozitiv (dezvoltator de
solutii) de la toate nivele le de decizie si executie?

2. de a baleia Organizatia la granita dintre HAOS si CONTROL in
functie de modificarile aparute in mediul intern (angajati, echipe, departamente, misiune, obiective, plan operational) sau extern organizatiei (piata, cli enti, parteneri, mediu social si
economic).

Obiectiv: crearea mediului de “HAOS CONTROLAT” specific
organizatiei.

3. de a dezvolta cantitativ si ca litativ fiecare componenta a culturii
organizationale, pe baze profes ioniste incercand sa elimine sau
cel putin sa minimizeze tarele unei culturi organizationale
mostenite sau implicite pentru me diul socio-economic din care
face parte organizatia.

4. d e a n u u i t a c a o organizatie este dependenta de resursele
umane care o compun si o guverneaza .

Daca am inteles si am cazut de acord ca elementul de influenta
“Cultura Organizationala” este de fa pt construit si dezvoltat de catre
oameni, in fond si setul de procedur i si reguli aparent birocratice sunt
scrise tot de oameni, atunci este timpul sa realizam ca fiecare
personalitate dintre noi isi pune am prenta pozitiva sau negativa asupra
acesteia.

11Cultura Individuala – element primordial al organizatiei
Fiecare dintre noi are personalitatea sa. Cu trasaturi comportamentale
agreate mai mult sau mai putin de catre cei din jur, trebuie sa
acceptam ca nu ne putem schimb a decat in urma unor stimuli
(motivatii sau constrangeri) suficient de puternici pentru a ne scoate
din starea prezenta. Din acest punc t de vedere, natura umana este
bazata pe comoditate si orgoliu. Nimeni nu se schimba de la sine.
Odata cu atingerea unui anumit nivel de multumire la nivel personal
(situatie materiala, dezvoltare pr ofesionala, recunoasterea valorii,
pozitie sociala) vom accepta din ce in ce mai greu ideile de
schimbare si perfectionare.
Trasaturile de personalitate nu tr ebuiesc insa inhi bate, nici macar
modelate in functie de interesele individuale, de grup sau ale
organizatiei. Ele trebuiesc folosite asa cum sunt. Este apanajul unui manger prin pozitia sa ierarhica, prin cunostintele si
abilitatile pe care trebuie sa le po sede pentru aceasta pozitie si mai
ales prin trasaturile sale de LEADER sa cunoasca, sa inteleaga si sa
foloseasca in sens pozitiv fiecar e personalitate de care dispune.

In acelasi timp trebuie sa fim constienti ca oa menii nu beneficiaza de
la sine de o dezvoltare profesionala care sa le permita intelegerea si
aplicarea “profesionalismului” nece sar unei organizatii profitabile.
Trebuie sa privim dezoltarea profes ionala a resurselor umane ca o
investitie in business si nu ca o simp la motivatie sau si mai grav ca ceva
de “bon tone”. Dezvoltarea anumit or aptitudini necesare nu numai
rolulului lor strict de ex ecutie in cadrul organizatiei ci si la nivel de
management individual si de ec hipa conduce la un management
competitiv la nivelul intregii organizatii.

Concluzie..

1. Impingeti personalitatile si echi pele suficient de mult in “HAOS”
pentru a le acorda libertatea de actiune necesara dezvoltarii unei atitudini proactive, dezvoltatoare de idei si actiune ce
inseamna plus valoare la nivel individual si de organizatie.
2. “CONTROLATI” atat cat este cazu l pentru ca aceste atitudini sa
creeze consensul dintre obiectivele personale si cele ale
organizatiei. Un control adecvat se realizeaza in primul rind printr-
o dezvoltare profesionala specif ica si apoi printr-un set de
proceduri si reguli la dezvoltare a carora participa toti angajatii,

12obtinandu-se astfel un nivel inalt de intelegere, acceptare si
apropiere.

3. Dezvoltati HAOSUL CONTROLAT printr-o comunicare bazata pe
comportamente deschise.

4. Investiti in Oameni pentru a obtine profit de la Organizatie .

5. Nu uitati ca pana la a fi Manageri , sunteti Individualitati in cadrul
aceleiasi organizatii.

4. Modalitati de comunicare

cum comunicam
stabilim
retele
alegem canalele
optime Formale
(organizate):
sedinte, evaluari, analize, documente: rapoarte, memo,
minute, agende
Informale
(nivel personal):
discutii libere, neplanificate in mediul intern sau
extern organizatiei

Individuale
(fata in fata) Grup
(sedinte)
> 2persoane) Fara contact direct
(posta, telefon, eletronic,
documente)

134.1. Retele de Comunicare:

Pentru a putea stabili retele de informare si pentru a putea alege canalul optim de co municare este nevoie in
prealabil sa stabilim care sunt necesitatile de comunicare; de ce informatii avem nevoie in activitatea noastra:

Mediul intern organizatiei

Manager

individ
grup superiori
acelasi nivel
ierarhic
subalterni Mediul extern organizatiei

clienti
parteneri
autoritati si
institutii publice
mass-media
Ce informatii
imi sunt
necesare ?
fedback
De la cine: individ sau
grup
Cand Cat de repede Cat de frecvent Cum le pot obtine Cum le interpretez
Ce fac cu informatiileCui: individ sau grup Cand
Cat de repede Cat de frecvent Cum le pot transmite
Ce feedback astept
Transfer informational

144.2. FEEDBACK

Indiferent de canalul de comunicare pentru care optam, trebuie sa
avem permanent in vedere unul di ntre cele mai importante aspecte
ale procesului de comunicare: FEEDBACK -ul.
Daca solicitam si primim informatii, daca furnizam informatii, trebuie sa
avem in vedere ca procesul nu este complet daca nu oferim sau
primim feedback. Managerul trebuie sa ofere feedback continuu in raport cu aspectele
negative sau pozitive ale unei info rmatii, actiune sau performanta.
FEEDBACK-ul, pozitiv sau negativ, tr ebuie sa fie oferit constant si
prompt.

Realitate
:

Acordarea de feedback produce plus valoare prin importanta pe
care o are pentru calitatea si cantitatea de informatie transmisa sau
primita, prin aportul indiscutabil la obtinerea unei variante de
intelegere si actiune superioare asupra procesului, prin cresterea
nivelului de incredere fata de in divizi, echipe si organizatie pe
a n s a m b l u s i n u i n u l t i m u l r a n d p r i n d e z v o l t a r e a p r o f e s i o n a l a d e c a r e
beneficiem prin schimbul informat ional bidirectional intregit de
feedback.

Perceptii
(obiective sau subiective):

In caz contrar va aparea o perceptie de dezinteres fata de rezultatele
si modul de actiune al angajatilor. Apartenenta la grup si organizatie
tinde sa scada; monitorizarea, evaluarea si obiectivele motivarii atat a
personalului cat si a procesului sunt privite cu neincredere si
subiectivism. Acordarea feedbackului la intervale mari de timp (pozitiv
sau negativ) face ca angajatii sa considere munca lor lipsita de
importanta, sa se simta necorespu nzatori sau ca cei din conducere
pun mai presus o evaluare subiectiva la nivel personal. Pe de alta
parte nu trebuie pierdut din vedere ca postura unui manager poate fi
privita si ca subaltern al top-mana gementului. In acest caz trebuie sa
oferim feedback pentru a nu ar ata neimplicare sau lipsa de
profesionalism.

151. Feedback-ul negativ:

Cei mai multi manageri considera ca este mult mai important sa oferi
feedback negativ ca si critica de cat feedback pozitiv ca stimulare.
Feedbackul negativ trebuie oferit intr-un mod constructiv pentru a
ajuta angajatii sa-si modifice atitudinile sau modul gresit de abordare. Feedbackul se acorda rezultatelor obti nute nu atitudinil or sau actiunilor
personale ale angajatului.

2. Feedback-ul constructiv:

Trebuie oferit constant si reprezin ta o forma viabila si ieftina de
motivare a angajatilor. Pentru a stimula anumite forme de comportament, anumite moduri de a ga ndi si actiona es te suficient sa
oferim feedback pozitiv at unci cand trebuie. Putem sa o facem la nivel
personal prin note, fata in fata sau prin mijloace clasice sau putem sa o
facem prin intermediul intrunirilor. Im portant este ca, atunci cand este
cazul, acesta sa fie personalizat.

16Comunicare Verbala 4.3. Comunicarea fata in fata :

Comunicarea fata in fata reprezinta cel mai bun canal de comunicare
deoarece permite obtinerea si furniz area de informatii cu un consum
redus de energie printr-un contact direct care poate fi eficientizat
printr-o multitudine de tehnici si metode:

Desi poate parea paradoxal, cel ma i dificil lucru in procesul de
comunicare, fie ca se de sfasoara fata in fata cu cel care poseda sau
doreste informatia, fie ca il purtam cu mai multi parteneri deodata in
cadrul unor intalniri este ASCULTAREA .
De cele mai multe ori, intelegem ascu ltarea ca un proces in care rolul
nostru este de a gasi punctele slab e ale celui din fata noastra, de a
anticipa ceea ce vrea sa spuna, de a pregati un raspuns imediat. O Ascultarea
Activa context
forme
aptitudini
Intrebari
inchise deschise Comunicare Non
Verbala

17alta abordare uzuala a procesului este de a considera apriorii
nesemnificativ mesaju l si implicit informatia furnizata de interlocutor.

Ascultarea ACTIVA se poate explic a prin cele trei forme pe care
procesul de ascultare le poate lua: Ascultarea de sprijin : pentru a obtine inform atii este necesar ca
partenerul de dialog sa vi le comu nice direct sau indirect. Pentru
aceasta el trebuie incurajat sa vorbeasca. Ascultarea de raspuns: parteneriatul de dialog trebuie consolidat
indiferent daca informatia pe care o primiti este importanta sau nu.
Ceea ce acum poate fi considerat, obiectiv sau subiectiv, lipsit de
importanta si deci un timp mort , poate deveni mai tarziu o sursa
incredibila de informatii. Ascultarea de asimilare: trebuie inteles faptul ca asimilarea de
informatii se realizeaza nu numai prin intelegerea mesajului vocal pe
care il receptionam dar si prin ob servarea atenta a tuturor aspectelor
legate de interlocutor: tonul vocii, mimica,etc.
Ascultarea ACTIVA presupune realizarea unui mix intre cele trei forme

ale ascultarii. Un mix eficient se ba zeaza pe intelegerea procesului de
comunicare, pe dezvoltarea si utilizarea anumitor abilitati si mai ales pe
asumarea ideii ca cel din fata noas tra trebuie considerat un partener
indiferent de pozitia ierarhica detinu ta sau de mediul din care provine
(intern sau extern).
Nu uitati !: a nu acorda respect
partenerului de dialog nu inseamna un
punct castigat ci unul pierdut.

1. Ascultati toate cuvintele in ainte de a decodifica mesajul
2. Percepeti sentimentele si starea partenerului de dialog inainte
de a trage concluzii. Uneori poate spune mai multe decat
mesajul in sine.
3. Recunoasteti barierele ce se opun comunicarii in acel moment. 4. Incurajati dialogul prin comu nicare verbala sau nonverbala
(expresii si gesturi).

185. Concentrati-va asupra esentialu lui dar nu pierdeti total din
vedere detaliile. De cele mai multe ori mesajul este complet
doar atunci cand toate detaliile sunt spuse.
6. Parafrazati des in timpul conversatiei, pentru a fi siguri ca ati
inteles corect
7. Pastrati contactul vizual cu partenerul de dialog
8. Folositi cu masura si precautie intonatia si expresia fetei. Dupa
terminarea dialogului, memoria vizuala lasa o amprenta
deosebita si de multe ori induce confuzie si deruta.
9. Puneti intrebari directe si deschise. 10. Nu intrerupeti vorbirea directa a interlocutorului. 11. Nu va prefaceti ca ascultati 12. Nu considerati ca detineti mo nopolul adevarului si ca parerea
dvs este cea mai buna.
13. Nu faceti presupuneri si nu va impuneti punctul de vedere.
14. Nu trageti concluzii pripite.

Desigur ca procesul de comunicare tr ebuie sa fie bidirectional. Pentru
aceasta trebuie sa raspundem si sa punem INTREBARI:

Este foarte important sa stim ce dorim din partea celui cu care
dialogam. In functie de obiectivele noastre, intrebarile pe care le u t i l i z a m n e a j u t a s a o b t i n e m d i f e r i t e r a s p u n s u r i , s a r e c e p t i o n a m o
cantitate mai mare sau mai mica de informatii, sa eliminam detaliile
inutile sau chiar sa manipulam. Daca vrem sa pastra m controlul asupra dialogului, daca vrem
raspunsuri scurte si usor de analizat , daca vrem sa pastram o “distanta”
mai mare fata de interlocutor, vom utiliza intrebari “ inchise ”.
“raportul este gata?” “ a sunat domnul x?”

19Variante:
intrebare directa (se cere o cantitat e mica de informatii): cat timp
crezi ca este necesar pentru redactarea raportului?

intrebare de dirijare (sugereaza raspun sul): nu crezi ca este suficient sa
..?
intrebare contaminata (este o intreb are dirijata in care introducem
accente emotive): ce intrebare stupida, nu crezi? Trebuie sa fim insa constienti ca intrebarile inchise desi produc
raspunsuri usor de analizat nu furnizeaza informatie detaliata,
ingradesc libertatea de exprimare si nu de putine ori pot produce animozitati datorita lipsei de flexibilitate. Alternativa este de a utiliza intrebari “ deschise ”. Acestea au avantajul
ca implica mai mult ambii parteneri de dialog si dau posibilitate ca
interlocutorul sa exprime opinii si deta lii. Avantajul utilizarii intrebarilor
deschise este de a ne furniza cat ma i multe informatii si date despre
partener si proces chiar daca putem lua in discutie timpul suplimentar
necesar dialogului.
“cum arata raportul pe care trebuia sa-l faci?” ce a spus la telefon domnul x?”
Variante:
Intrebare de sondare (poate urma dupa o intrebare inchisa si arata
dorinta noastra de a afla detalii) : Cum te impaci cu colegii de
birou?…de ce crezi asta?
Intrebare de dirijare: cum crezi ca ar trebuie sa procedam pentru a introduce o sambata lucratoare pe luna? intrebare ipotetica (introduceti o si tuatie ipotetica pentru a afla
viziunea interlocutorului asupra ei ): Daca ai fi investit maine ca
manager ce ai face? intrebare ca raspuns la o intrebare (forteaza gasirea unor solutii): ce
raspuns trebuie sa dau solicitarii? Po ate fi unul pozitiv sau negativ..tu ce
parere ai?

20Trebuie retinut si inteles faptul ca intregul proces de comunicare se
desfasoara prin intermediul si in mediul unei comunicari non-verbale permanente si este supus unor presiuni negative (bariere in calea
comunicarii) care neluate in se ama pot distruge un proces de
comunicare cladit cu gr eu: zgomotul, limbajul utilizat, perceptiile si
prejudecatiile, distorsiunile, spatiu l personal, mimica, imbracamintea.

4.4. Comunicarea prin sedinte:

Exista sentimente si moduri diferite de a intelege o sedi nta in functie de
pozitia participantilor. Intr-un fel su nt percepute de catre cei care le
initiaza si in altfel de cei care sunt convocati. Lipsa comunicarii
obiectivelor unei sedinte, lipsa un ei agende si mai ales a consensului
asupra punctelor de pe agenda, stilul defectuos de planificare si de desfasurare, lipsa urmarilor formale si operationale poate duce rapid la asimilarea sedintelor cu un consum a t o r d e t i m p , c u u n f a c t o r d e
presiune negativa si in final cu un stil de management neproductiv.

Daca intelegem exact de ce sunt criticate sedintele, vom putea pe
baza acumularii de cunostinte si abilitati sa identificam cauzele si mai ales sa le eliminam.
tipuri
(cum le clasificam)

documente managementul
sedintelor
(cum le conducem)Sedinteobiectiv
(de ce le tinem) ineficacitate
(de ce nu avem rezultate)

21
Efecte negative Cauze

Privind sedintele prin intermediul avantajelor oferite: comunicare
efectiva, participare si implicare, a cces la procesul decizional, relatia
manager-angajat, interactiune proact iva intre participanti, realizam
plusul asupra unor posibile dezavantaje: timp consumat, costuri
crescute, posibile conflicte intre participanti, decizii inadecvate.
a. Obiectivele sedintelor pot fi multiple:

Comunicare efectiva : furnizarea sau cule gerea de informatii
Proces decizional : adoptare decizii, planificare resurse si operatiuni,
rezolvare conflicte si probleme, mo nitorizare si evaluare, motivare.
Dezvoltarea sau intretinerea apartenentei la echipa
O clasificare similara celei in care ne construim retelele de comunicare
este cea in care depa rtajam sedintele in:
• formale (bazate pe procedur i si documente dezvoltate,
asimilate si utilizate de catre toti angajatii)
• informale (intruniri neplanificate si libere pentru a discuta pe
marginea anumitor subiecte).
b. Tipuri de sedinte :

Clasificarea sedintelor este relativa in functie de obiectivele pe care le
u r m a r i m , i n f u n c t i e d e a s t e p t a r i l e p e c a r e l e a v e m c a e v o l u t i e ulterioara a participan tilor si a procesului.

1. Informationale (Briefingul) : au rol de transmitere a deciziilor si
informatiilor, activitatilor si responsabilitatilor ce revin
participantilor si prin extensie, membrilor organizatiei.
Nu au obiective bine definite
Problemele simple devin complicate Durata mare de timp Participantii nu se implica
Nu au finalitate prin decizii si plan
de actiune
Nu sunt respectate deciziile luate Nu exista o etapa de pregatire a sedintei
Nu sunt stabilite si respectate rolurile
participantilo r
Managerul nu are o strategie adecvata de a conduce sedinta Comunicare ineficienta Conflicte de personalitate
Proceduri inexistent e sau neaplicate

222. De consultare : au rol de armonizare a relatiei manager-angajat
p r i n s c h i m b u l d e i n f o r m a t i i a s u p r a u n e i p r o b l e m e p r i v i t a d e l a nivele ierarhice diferite. Prin aceste intalniri se investigheaza opinia angajatilor asupra unui proces.

3. De decizie : adoptarea unei decizii cu participarea celor
prezenti.

4. Operationale : au rolul de a stabili planuri operationale, de a
rezolva problemele aparute in parcurgerea acestuia, de a
rezolva conflicte intre membrii echipei.

In realitate cel mai des intalnit tip de sedinta, este de fapt un mixt intre
cele 4 (clasice), mentionate anterior. Acest mod eterogen de a desfasura o sedinta se afla in strans a corelatie cu moda litatea in care
sunt intelese si implementate mana gementul comunicarii, procesul
decizional si cel al delegarii.
Orice tip de sedinta am avea in ve dere, este obligatoriu sa intelegem
care sunt rolurile pe care le au participantii, ce trebuie sa faca fiecare dintre ei si mai ales faptul ca fiecar e participant sa isi cunoasca rolul si
responsabilitatea.

c. Managementul sedintelor:

Planificare Deschidere Desfasurare Finalizare Managerul
de sedinta Secretarul
de sedinta Participant
activ Participant
consultant Rolurile participantilor
Etapele unei sedinte pregatesc,
prezinta
subiectul aflat pe
agenda participa
proactiv la
atingerea obiectivelor
sedintei

23Fiecare din cele patru etape este dependenta una fata de cealalta,
iar succesul unei sedint e depinde de parcurgerea tuturor celor patru
etape. In plus, este esential ca o sedint a sa fie urmata de implementarea
deciziilor luate pe parcursul aces t e i a p r e c u m s i d e o e t a p a d e
monitorizare si evaluare astfel incat sedintele sa nu fie intelese ca un
proces consumator de timp si fara urmari.

c1. Planificarea sedintelor:

(complex de activitati, decizii, actiuni)
1. stabilirea obiectivelor sedintei: obiectivele trebuie sa fie SMART
(Specific, Masurabil, Adecvat, Rele vant, Tangibil) si in acelasi timp
trebuie sa fie aduse la cunostinta participantilor prin intermediul
agendei. (vezi Addendum 2) 2. locul de desfasurare

3. desemnarea persoanelor ca re vor participa la sedinta

4. desemnarea persoanelor care vo r realiza materialele ce se vor
discuta in sedinta
• materialele vor fi intocmite scurt, clar, concis
• vor prezenta situatia exacta, ipoteze de lucru,
propuneri concrete
• documentele trebuiesc depuse din timp, astfel incat
toti participanti sa aibe a cces la ele inaintea sedintei.

5. perioada de desfasurare:
a. sedinte cu caracter ocazional : se vor consulta participantii
pentru a se gasi perioada optima
b. sedinte cu caracter periodic : se vor organiza pe cat posibil
in aceeasi zi din saptamana incercandu-se pastrarea orei de incepere pentru a forma la participanti deprinderea de
a-si rezerva timpul necesar p entru participare si pentru
pregatire.

6. clarificarea responsabilitatilor participantilor 7. desemnarea persoanei care va fi responsabila cu redactarea
documentelor aferente sedintei si va convoca participantii
(secretarul de sedinta).

248. stabilirea unei agende amanun tite: este esentiala pentru ca
furnizeaza informatii legate de obiectivele sedintei, perioada,
locul si durata estimata de desfasurare, responsabilitatile fiecarui participant pentru pregatirea materialelor necesare dezbaterii
subiectelor din agenda precum si rolul lor in cadrul sedintei.
a. Agenda – Draft: se realizeaza de catre secretarul de
sedinta pe baza informatiilor furnizate de catre “managerul de sedinta” si este transmisa participantilor.
b. Pe baza acestui Draft, participantii sunt invitati sa faca
comentarii, sugestii si propu neri de optimiza re a agendei.
Aceasta modalitate de abor dare a unei sedinte are
avantajul, fata de cea in care agenda este supusa
aprobarii in plenul sedintei, de a reduce durata acesteia si
de a evita posibilele conflicte.
c. Managerul de sedinta stabilieste forma finala a agendei. d. Agenda si materialele sedintei se vor inmana
participantilor cu cel putin 2 zile inainte de data stabilita.

c2. Deschiderea sedintei Are rolul de a puncta elementele cheie ale sedintei: prezentarea
obiectivelor si a agendei pe ansamb lu, prezentarea participantilor si a
rolului pe care acestia il au in ti mpul sedintei, prezentarea modalitatii
de derulare a sedintei. Detalii:
1. respectarea orei de incepere a sedintei precum si a loculului de
desfasurare, asa cum au fost anuntate.
2. introducerea participantilor – in cazul in care participantii provin
din medii de lucru diferite se va realiza o scurta prezentare a
fiecaruia.
3. prezentarea agendei si a obiectivelor. 4. prezentarea rolurilor si a responsa bilitatilor participantilor in cadrul
sedintei.

c3. Desfasurarea sedintei Aceasta etapa este dependenta de mo dul in care fiecare participant
isi “joaca rolul”. Fiecare dintre noi se poate afla in oricare dintre rolurile
mentionate anterior. De aceea este optim ca aceasta etapa sa fie
i n t e l e a s a c a u n p r o c e s d e o s e b i t d e flexibil si este o extensie a unui
sumum de abilitati si cunostinte manageriale:

25
Managerul de sedinta:
1. stimuleaza implicarea participantilor
2. faciliteaza atingerea obiectivelor prin dezbaterea proactiva de
idei, prin obtinerea consensului asupra unor decizii ce vizeaza caile de actiune si responsabilitatile participantilor.
3. monitorizeaza si evalueaza desfasurarea sedintei pentru a putea
interveni in momentele delicate
4. previne sau rezolva conflictele ap arute intre partic ipanti la nivel
de idei sau personal, avand o pozitie neutra, mentinand in
acelasi timp un nivel scazut al implicarii emotionale.
5. rezuma ideile astfel incat toti participantii sa fie siguri ca discuta
despre acelasi lucru (limbaj adecvat)
6. puncteaza
a. “deschiderea” unui subiect al sedintei, amintind care este
obiectivul urmarit
b. “finalizarea” subiectului, reiterand concluziile rezultate
precum si planul operational aferent. Aceasta etapa are
rolul de a obtine consensul si acordul final asupra subiectului in cauza.
7 . i n c e a r c a s a p a s t r e z e o r d i n e a d e z i s i l i m i t e l e d e t i m p a l o c a t e
atat pentru fiecare subiect cat si pentru luarile de cuvant ale
participantilor.
8. evita devierile de la subiect 9. in cazul evidentierii unor proble me noi, incearca, in masura in
care acestea nu se afla in stransa si directa legatura cu
obiectivele sedintei, sa planific e rezolvarea acestora intr-o
sedinta viitoare.

NB ! Rolul major pe care Mana gerul de sedinta trebuie sa-l
indeplineasca in cadrul sedintei este cel de FACILITATOR.
De aceea, el trebuie sa evite
:

1. sa isi impuna ideile
2. sa incerce sa manipuleze participantii pe ntru obtinerea
acordului in sensul dori t de catre acesta; este usor si in acelasi
timp extrem de nociv ca manageru l sa utilizeze “pozitia ocupata
in cadrul companiei” pentru a obtine acordul participantilor.
3. sa descurajeze exprimarea diferitelor puncte de vedere
4. sa racordeze atmosfera sedintei la starea lui de spirit, stiindu-se
faptul ca participant ii sunt in general infl uentati de functia pe
care o detine.

26
Secretarul de sedinta:
1. noteaza pe scurt ideile exprimate de catre participanti, precum
si argumentele acestora. In cazul in care este posibil acest lucru,
poate inregistra pe reportofon intreaga desfasurare a sedintei.
2. in cazul in care exista neclaritati cu privire la ideile exprimate si
deciziile luate, trebuie sa solici te Managerului de sedinta acordul
asupra formei finale.
3. se ocupa de furnizarea materialelor necesare (sunt necesare si
copii de rezerva)
Participantii (Activi si Consultanti):

1. Participantii activi au rolul de a prezenta subiectul de pe ordinea
de zi, argumentand ideile enu ntate cu materialele aferente
pregatite pentru sedinta.
2. Toti participantii (activi si consultanti)
a. Genereaza idei si recomandari
b. Analizeaza si dezvolta ideile enuntate in cadrul sedintei c. Ofera expertiza necesara

c4. Finalizarea sedintei
1. Managerul de sedinta va realiza o
scurta sinteza a intaln irii in care se vor
enunta concluziile desprinse si se va cere acordul final asup ra deciziilor si a
planului de actiune.
2. In functie de tipul de sedinta se
convine asupra datei de desfasurare
a urmatoarei intruniri precum si a punctelor cheie de pe agenda
viitoare.
3. Dupa incheierea sedintei, in ma xim 24 ore, secretarul de sedinta
va realiza draftul minutei, consultandu-se ulterior cu Managerul
asupra acesteia. Minuta va conti ne deciziile finale si planul de
actiune rezultat, precum si responsabilitatile participantilor in cadrul acestuia.
4. Minuta va fi adusa la cunostinta participantilor cat mai curand
cu putinta. In functie de cultur a organizationala existenta este
recomandat ca fiecare particip ant sa semneze de luare la
cunostinta ca un acord final asup ra celor discutate. Nu trebuie

27considerata aceasta procedura ca o noua fila la dosarul
birocratiei ci ca o unealta manageriala de responsabilizare a celor implicati.
5. Managerul de sedinta are rolul de a monitoriza si de a evalua
permanent modul in care sunt ur marite si finalizate etapele
planului de actiune.

Concluzie:
Inainte de a avea o sedinta, aveti in vedere care sunt avantajele
acestui tip de comunicare. Daca nu va este foarte clar de ce
organizati o sedinta, nici participanti i nu vor intelege de ce trebuie sa
fie prezenti, nici rezultatele nu vor fi cele preconizate.

Obiective si directie de actiune
Plan de actiune
Diseminarea informatiei si fa cilitarea comunicarii intre
participanti
Posibilitatea de luare a deciziilor prin consens
Responsabilizarea celor implicati
Optimizarea relatiei manager-angajat
Rezolvarea conflictelor
Dezvoltarea sentimentului de apartenenta la grup si echipa
Cresterea increderii in man ager si prin extensie in
Organizatie

28

5. Documente manageriale

Daca toti am fi aidoma personajului Data din serialul Star Trek, probabil
ca acest capitol ar parea desuet. Si totusi si in acest serial, fiecare
episod se incheia cu..”Jurnal de bord, data, prezent area situatiei,
analiza acesteia, obiectiv, concluzii, recomandari”. Daca fiecare dintre noi am fi, in ca litate de manageri sau subalterni,
100% receptivi, implicati, dedicati, ef icienti, corecti sa u in esenta spus
profesionisti, daca am avea resu rse de timp si energie nelimitate,
atunci Data nu ar fi do ar un personaj fictiv.
Exista mai multe aspecte sub care trebuie privite si intelese
documentele manageriale.

Unele se refera la posibilitatea de a comunica mai usor (decat verbal)
ceea ce avem de spus. In plus es te infinit mai usor sa stergem un
cuvant scris decat sa retractam c eea ce am comunicat verbal. De
cate ori nu am avut pareri de rau pentru cuvinte sau fraze “aruncate”
in mod nejustificat chiar daca numai din neatentie.
E x i s t a a p o i a s p e c t e c a r e t i n d e f o r m a l i z a r e a a n u m i t o r p r o c e s e , m a i exact strategia acestora, deciziil e luate, planul operational.

De fapt, de ce exista documentele ma nageriale si de ce simtim nevoia
sau suntem obligati sa apelam la el e? Pentru a ne atin ge obiectivele:
de a informa si de a convinge.
Exista insa Organizatii ce au dezvoltat o asemenea cultura
organizationala, incat aparitia unui document produce teama,
angoase si chiar isterie fiind asim ilat cu o amenintare directa si
personala. In aceste Organizati i, documentele apar doar ca o
“acoperire birocratica”pentru actiunile anumitor persoane.
Trebuie sa admitem faptul ca un document bine gandit si redactat
induce claritate, emulatie, responsabilizare, eficienta . Pe de alta parte,
un document poate informa, dand nastere la putine speculatii, poate
propune solutii (recomandari) fara ca interactiunea umana si implicit
problemele date de aceasta sa fie prezenta.

29
In acelasi timp trebuie sa luam in consideratie faptul ca o comunicare
in scris fata de cea verbala are si pierderi. Lipsa comunicarii non
verbale cu toate informatiile pe care le poate furniza, lipsa feedback-
ului imediat poate dezvolta sentim entul unei comunicari ineficace.
De aceea trebuie sa intelegem comunicarea scrisa prin cele trei
aspecte ale sale obligatoriu de urmarit:

1. Evidentierea clara a obiectivelor
a. Care este scopul unui document
b. Care sunt urmarile pe care le avem in vedere
c. Redactarea unui document este o forma de comunicare
si nu o acoperire birocratica.

2. Receptorul mesajului

a. Cui se adreseaza mesajul. Es te receptorul ales personajul
indreptatit sa primeasca acest mesaj?
b . C a r e e s t e n i v e l u l d e c u n o s t i n t e a l r e c e p t o r u l u i d e s p r e
informatiile prezentate in mesaj? Este foarte posibil ca
receptorul sa fie format din mai multe persoane fiecare cu nivelul sau de pregatire profesionala, fiecare cu un set diferit de abilitati in comunicare.
c. Care sunt abilitatile de comunicare ale receptorului?
d. Care este gradul de simpatie si sensibilitate existent intre
noi si receptor?
e. Care este starea profesiona la si mentala a receptorului?
(care sunt sarcinile lui, ocuparea profesionala in general si la
acel moment de timp, relatia ac estuia cu subiectul mesajului,
s t a r e a d e o b o s e a l a s i d e s u r m enaj, puterea lui de decizie si
influenta in cadrul procesului ce face obiectul mesajului).

3. Mesajul in sine

a. Necesitatea acestuia: este necesara transmiterea
mesajului in forma scrisa? Nu trebuie sa omitem faptul ca
un mesaj transmis verbal poate realiza o apropiere suplimentara fata de interlocut or, poate induce o crestere
calitativa a relatiei manager- angajat, poate fi o forma de
motivare.

30b. Respecta procedurile? Avem calitatea ca manager sau
angajat sa transmitem acest mesaj?

c. Avem abilitatile necesare pentru a scrie acest mesaj?
Uneori trebuie sa admitem ca un document prost intocmit
poate produce mai multe dau ne decat un mesaj transmis
verbal chiar cu inadvertentele si punctele slabe pe care le
poate avea.

d. Trebuie sa analizam foarte exact necesitatea lui
profesionala si nu in ultimul ra nd trairile noastre emotionale;
trebuie mesajul transm is la acel moment de timp?

Consideratii generale asupra redactarii unui document

1. Stabiliti in scris ob iectivele documentului
2. Stabiliti ideile de baza care vor reprezenta esenta documentului
3. Ordonati ideile in functie de obiective
4. Structurati planul in functie de tipul de document pe care il aveti
in vedere
5. Fiecare fraza sau propozitie tr ebuie sa fie eficienta. De aceea
trebuie sa scrieti scurt si concis, in termeni intelesi si apreciati de
catre receptorul mesajului. Incercati sa gasiti o forma de
comunicare care sa fie intele asa de cat mai multi dintre
receptori. Nu uitati ca cei cu care comunica ti nu sunt o “masa”
compacta si reprezinta personalitati distincte. Chiar daca
suntem obisnuiti ca ei sa reactionez e in grup si la unison, ceea ce
va marca procesul de manage ment si implicit Cultura
Organizatiei, vor fi reactiile lor individuale fata de mesajul transmis.
6. Incercati sa nu alterati mesajul prin imixtiunea naturii umane. Pe
cat de reala este aceasta, pe atat subiectivismul pe care il
introduce va produce pagube. Ce l care receptioneaza mesajul
va privi aspectul sentimental al acestuia ca pe ceva inadecvat
care nu poate, in cel mai bun caz, decat sa scada calitatea
procesului de comunicare. Daca simtim imperios nevoia de a
“umaniza” mesajul atunci este recomandat sa pastram forma
impersonala a acestuia si implicit calitatea profesionala si sa

31transmitem apoi verbal sentim entele sau gandurile noastre.
Oricum hartia nu va re flecta ceea ce traim.
7. Respectati procedurile de adresare si redactare acceptate in
cadrul organizatiei. In acest fel, mesajul va fi analizat prin prisma
continutului si calitatii sale si nu va suporta critici legate de forma.
Gradul de formalism al unui docu ment trebuie sa fie in stransa
corelatie cu relatia pe care o aveti cu cel caruia ii transmiteti
mesajul precum si cu obiectivele mesajului.

de a informa de a convinge Date
Evenimente Ordine Recomandari Alternative viabile RecomandariOportunitati OBIECTIV
Agenda / Proces Verbal (minuta)
Scrisoare
Memo
RaportRaport managerial

32
5.1. Agenda (document de sedinta):

• Esentiala in planificarea si desfasurarea unei sedinte.
• Furnizeaza informatii legate de obiectivele sedintei, perioada,
locul si durata estimata de desfasurare, responsabilitatile fiecarui participant pentru pregatirea materialelor necesare dezbaterii
subiectelor din agenda, precum si rolul lor in cadrul sedintei.
• T r e b u i e s a f i e c o r e l a t a c u P r o c e s u l V e r b a l ( m i n u t a ) a l s e d i n t e i
precedente.

5.2. Procesul Verbal – Minuta (documente
de sedinta):

• Rol important in finalizarea unei sedinte.
• In mare masura respecta elementele unei agende avand
menirea de a sintetiza concluziil e rezultate in urma sedintei,
referitoare la obiectivele acesteia.
• Include suplimentar subiectele apar ute si dezbatute pe parcurs si
care nu au fost cuprinse in agenda. Intern
manager
subaltern departament, grupuri organizatie Extern
clienti
parteneri
furnizori si dealeri administratie publica RECEPTOR
Agenda / PV (minuta)
Scrisoare
Memo
Raport
Raport managerial Scrisoare

33• Este pusa la dispozitia particip antilor in maxim 3 zile de la
desfasurarea sedintei.
• In functie de procedurile uzitate in cadrul Organizatiei, minuta se
poate semna de catre Managerul de sedinta si secretar sau se
poate verifica si semna de catre toti participantii.

5.3. Scrisoarea (comunicare externa sau interna)

• Document de informare specific comunicarii cu mediul extern
• Poate exista si in varianta pent ru mediul intern organizatiei,
atunci cand dorim un caracter extrem de formal si oficial
• Se muleaza pe caracteristicile culturii organizationale existente
dar poate contine si elemenete specifice expeditorului.
• Daca scrisoarea este destinata mediului extern, desi formatul
este in concordanta cu templa te-urile uzitate, modul de
organizare poate tine cont de spec ificul comunicarii cu un client
sau altul
• Indiferent de relatia existenta intre expeditor si destinatar,
caracterul unei scrisori, deci mo dul de adresare, trebuie sa fie
formal. In cazul in care dorim sa comunicam intr-un mod mai
putin formal, este de preferat sa utilizam alta forma de
comunicare: intalnire, telefon, posta electronica.
• Abordeaza un singur subiect. Este indicat ca acest subiect sa fie
descris sumar in cadrul “ref:”.

5.4. Memo – Memorandum, Nota interna
(comunicare interna)

• Au rolul de a furniza, clarifica sau solicita diferite
informatii legate de procesul operational
• In general reprezinta o initiativa proprie a celui care il scrie
• Poate reprezenta o forma prescurtata de raport managerial
• Se face deseori confuzie intre o forma de raport si memo

34
5. 5. Raportul managerial (comunicare interna sau
externa)

Exista diferite moduri de a intelege utilitatea unui raport managerial si
prin extensie forma in care acesta trebuie realizat.
Raportul managerial nu transmite decizii dar reprezinta suportul pentru
decizii sau actiuni.
• Are rolul de a informa sau de a informa si a convinge.

• Se adreseaza exclusiv managerilor de diferite nivele sau putere
de decizie
• Indiferent de rolul pe care il are, un raport managerial trebuie sa
atinga mai multe obiective: prezent area subiectului si a situatiei
prezente, scurt istoric pentru a arata care au fost etapele
parcurse pentru a se ajunge in situatia prezenta, posibile
alternative de evolutie.

• Trebuie structurat intr-un mod simplu dar care sa nu faca rabat la
cantitatea si calitatea informatiilor furnizate. Exista multe situatii in
care calitatea procesului manageri al a scazut datorita filtrarii
informatiei de catre transmitator.

• Un raport managerial profesionist si deci obiectiv nu va incerca
sa conduca receptorul catre conc luziile si recomandarile dorite.
Este deosebit de tentant sa transmitem informatie alterata si filtrata pentru a induce o anumit a stare necesara luarii anumitor
decizii favorabile noua.

Nu uitati ca un manager, postura in care va puteti afla in calitatea
de receptor, are nevoie de intrea ga informatie, de propuneri, de
alternative si de recomandari argumentate. Daca dorim sa se
ajunga la o anumita decizie, atunci acest deziderat trebuie atins
prin logica si rationament.

In functie de scopul urmarit, raportul managerial poate avea mai multe forme :

35
1. raport de activitate:
a. descrie succint obiectivele si planul operational aferent –
se poate realiza sub forma grafica
b. puncteaza: realizarile prezente, problemele avute si modul
in care acestea au fost depasite. Daca o parte din probleme persista, se vor aduc e informatii suplimentare si
se vor propune cai posibile de solutionare.
c. evidentiaza etapele ce urmeza a fi parcurse d. face recomandari generale de imbunatatire a cailor de
actiune

2. raport de situatie:

a. descrie situatia ce face obiectul raportului b. descrie cronologic sau logi c evenimentele ce au dus la
situatia mentionata
c. concluzioneaza si face re comandari daca este necesar

3. raport strategic
a. prezinta obiectivele avute in vedere
b. prezinta succint strategia actuala pentru atingerea
acestora
c. prezinta circumstante argumentate de informatiile
necesare ce pot duce la schimbarea strategiei
d. prezinta necesitatea de schimbare a strategiei
e. prezinta alternative posibile f. face recomandari

36Structura raportului:

1. Introducere:

• este obligatorie chiar daca poat e fi structurata intr-o singura
fraza
• poate pune in evidenta contextul in care este redactat raportul
managerial; la cerere sau ca ur mare a unei initiative proprii
precum si contextul in care este realizat

2. Scopul raportului:
• motivul realizarii raportului
• obiectivele raportului
• subiectele atinse sau cele pe ca re nu isi propune sa le atinga
• modalitatea de redactare a documentului: se prezinta pe scurt
argumentele

3. Continutul raportului: • poate avea exclusiv una dintre formele mentionate anterior (de
activitate, situatie, strategic) sau poate fi un mixt intre acestea
• pentru a evita neclaritati si lipsa de fond este bine sa
concluzionam de la bun inceput ca re este obiectivul raportului.
Este foarte posibil ca un raport initial conceput ca unul de activitate sau situatie sa se transforme pe parcurs in unul de tip
strategic. In general aceste tran sformari ar trebui sa aiba loc
atunci cand raportul este adresa t unui factor de decizie. Din
pacate insa, se intampla exact in vers. Cu cat destinatarul ocupa
o functie mai inalta, cu atat primeste mai putine sugestii si cai
posibile de actiune si cu atat mai putin recomandari
• in cadrul cuprinsului este mu lt mai importanta coerenta si
abordarea logica decat forma pe care o ia redactarea
• nu incercati sa eludati sau sa alte rati informatia in mod constient
sau involuntar
• opiniile noastre nu trebuie puse in evidenta sub forma unor
realitati
• alternativele propuse trebuie sa fie insotite de argumente
structurate sub forma unei analize de tip SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportunitati si amenintari – vezi Addendum 1 ).

NB! In organizatiile a caror struct ura permite luarea de decizii
importante la nivele decizionale inferioare, este uzitata o structurare

37inversa a argumentelor: puncte slab e, puncte tari, amenintati si
oportunitati. Aceasta cale, desi cont ine un puternic stimulent psihic
cu tenta de manipulare si care poate conduce la luarea deciziei
dorite de catre cel care realizeaza raportul, in final poate duce la
minusuri importante pentru organiza tie pe ansamblu.
NB! Obiectivul unui raport nu este acela de a conduce receptorul
catre o anumita decizie. De aceea, cuprinsul raportului trebuie sa
contina cel mai mare grad de obiectivitate cu putinta.
4. Concluziile raportului:
• liste de afirmatii clare si concise care exprima rezumatul
cuprinsului
• nu se vor introduce date sau argumente noi
5. Recomandari:

• este etapa in care este permisa exprimarea opiniei personale
• se recomanda de catre expeditor alegerea unei anumite cai de
actiune
• recomandarea va fi insotita de argumentele proprii
• se va intocmi o lista cu toat e persoanele care , in viziunea
autorului, sunt sau vor fi implicat e in procesul aferent subiectului
raportului

6. Rezumat:

• este necesar pentru a sintetiza ob iectivele, situatia prezenta, cai
de actiune posibile, recomandari
• daca raportul este foarte amplu, acest rezumat va fi cuprins la
inceputul raportului managerial

38In loc de concluzie…
Cele mai multe companii considera ca pot rezolva problema comunicarii fara ca abilitatile person ale de comunicare sa fie puse in
evidenta si fara a exista proceduri organizationale care sa puna in
valoare in sens pozitiv aceste abil itati. Concluziile sunt dramatice…
Lipsa comunicarii sau gestionarea nec orespunzatoare a acestui proces
duce la alterarea mai multor componente ale managementului
companiei iar pe de alta parte lipsa unor abilitati si a culturii
organizatiei privitoare la aceste componente invalideaza constant
procesul de comunicare. Problemele de comunicare nu se pot rezolva prin e-mail sau telefon.
Este nevoie de o comunicare fata in fata (individual sau prin sedinte)
pentru a intelege exact cum se manifesta toate elementele unei comunicari. Ultimele studii efectuate pentru a di socia procesul de comunicare in
elementele sale esentiale au aratat ca:
55% din intelesul comunicari i il reprezinta mimica
38% este transmis prin tonalitatea si modul in care comunicam
7% este comunicat prin cuvinte
Indiferent de modalitatea de co municare pe care decidem sa o
folosim, prin intalniri directe, prin se dinte sau pur si simplu de la distanta,
trebuie sa avem in vedere ca , bazata pe respect reciproc,
comunicarea este construita din cunost inte, abilitati, experienta si fler.
Intotdeauna trebuie sa ne fie clar de ce comunicam, iar stilul de comunicare trebuie adaptat la mediul in care lucram, intern si extern, si
pana la urma la partenerul de dialog.

Cel mai important aspect al unui proces este informatia, iar
comunicarea este modalitatea prin care o obtinem.