1 BAZELE ȘTIIN ȚEI INFORMA ȚIEI Prof.univ.dr.ing.Nicolae Dr ăgul ănescu Aplica ția nr.3 CUM COMUNIC ĂM ÎN LUMEA AFACERILOR PRIN STUDIUL DE CAZ ȘI… [609849]

1 BAZELE ȘTIIN ȚEI INFORMA ȚIEI
Prof.univ.dr.ing.Nicolae Dr ăgul ănescu

Aplica ția nr.3

CUM COMUNIC ĂM ÎN LUMEA AFACERILOR
PRIN STUDIUL DE CAZ ȘI PLANUL DE AFACERI

A.TEMA ȘI CON ȚINUTUL APLICA ȚIEI

În lumea afacerilor exist ă anumite forme de comunicare specifice…Printre cele mai uzuale sunt
PLANUL DE AFACERI și STUDIUL DE CAZ având, fiecare, scop și con ținut specifice.
Având în vedere descrierile, cerin țele, recomand ările și bibliografia din DOCUMENTARUL de
mai jos, fiecare student: [anonimizat], la alegere,
– fie un STUDIU DE CAZ – DIDACTIC
– fie capitolul DESCRIEREA AFACERII dintr-un PLAN DE AFACERI
și va elabora o prezentare Power Point („diaporam ă”) având 10 – 20 sliduri/ diapozitive pe
care o va trimite prin e-mail exclusiv la adresa [anonimizat] , în termen de
max.15 de zile de la data desf ăș ur ării aplica ției.
Salvarea fi șierului (doar .ppt, .pps sau .pdf , NU .pptx ) se va face exclusiv sub denumirea
<Grupa – nume.prenume.A3>.
Cei care doresc s ă câ știge un BONUS (de pân ă la 5 puncte) vor putea solicita s ă prezinte
verbal și prin video-proiector diaporama astfel conceput ă, la ultima ședin ță de laborator.

B. DOCUMENTAR

B1. STUDIUL DE CAZ
1. CE ESTE UN STUDIU DE CAZ ?
Studiul de caz (<case study>) este un document real izat si publicat in scopul comunic ării/
prezent ării modului în care a fost analizat ă și evaluat ă o anumit ă situa ție, pentru a elabora și
implementa decizii vizând solu ționarea uneia sau mai multor probleme, în cadrul un ei organiza ții
(de regul ă de tip « for profit »).
Studiul de caz nu este un document publicitar vizân d manipularea informa țional ă a clien ților
poten țiali/ reali ai furnizorului ce elaboreaz ă studiul de caz (de exemplu prin mesaje de
propagand ă comercial ă bazate pe calificative nesus ținute de fapte, auto-supraestimarea unor
ini țiative sau rezultate, denigrarea unor concuren ți, etc.)
De și nu este un document publicitar, prin credibilitat ea intrinsec ă a faptelor, argumentelor logice
și deciziilor prezentate, studiul de caz este – dup ă "Cartea Alb ă" (sau "Raportul anual") a
organiza ției – unul dintre cele mai eficace și eficiente instrumente de promovare pe pia ță a
acesteia.

2 Utilitate : Pe baza unui studiu de caz se pot realiza discu ții în grup, în scop consultativ, de regul ă
pentru a evalua eficacitatea și eficien ța solu țiilor prezentate dar și pentru a identifica solu ții
alternative (cu evaluarea efectelor lor poten țiale).
În func ție de identitatea organiza ției la care se refer ă, un studiu de caz poate fi:
– faptic (*) – întrucât descrie situa ții existente ce implic ă organiza ții și persoane cu nume reale
– fictiv (**) – întrucât de și se bazeaz ă pe evenimente, situa ții și persoane reale sau imaginare,
prezint ă organiza ții și persoane cu nume fictive.
(*) Studiul de caz faptic are avantajul de-a fi mai credibil decât cel ficti v întrucât se bazeaz ă pe
fapte și solu ții practice, reale, verificate și verificabile. El ofer ă r ăspunsuri valabile la întreb ări
legitime de tipul: "Cum a reu șit oare organiza ția X s ă solu ționeze problema?", "De ce la
organiza ția X a func ționat solu ția Z ?", "Dac ă organiza ția X a avut succes de ce nu am avea și
noi succes?", etc.
Dar un studiu de caz faptic poate avea și anumite dezavantaje ca, de exemplu: datele inclus e se
pot învechi rapid odat ă cu evolu ția situa ției la organiza ția X, discu ția studiului de caz se poate
limita la precizia și actualitatea detaliilor datelor incluse (în loc s ă se concentreze pe evaluarea
gradului de adecvare a solu țiilor prezentate), eventualele aspecte negative, in crimin ări și/ sau
critici incluse într-un asemenea studiu pot genera repro șuri privind interesele și loialitatea
autorului studiului sau chiar acuza ții de calomnie, etc.
(**) Studiul de caz fictiv are dezavantajul de-a nu fi suficient de credibil m ai ales atunci când
are un caracter pur teoretic și nu se poate ști dac ă solu țiile prezentate au dat rezultatele scontate.
Dar el are un avantaj considerabil: în elaborarea s a, autorii nu sunt constrân și s ă se limiteze la
fapte reale și pot chiar inventa unele situa ții, probleme, cauze, solu ții și persoane ce permit
prezentarea optim ă a unei/ unor probleme de solu ționat.
De regul ă, solu ția optim ă pentru realizarea unui studiu de caz de uz didacti c const ă în
elaborarea unui studiu de caz fictiv care se raport eaz ă la situa ții faptice (reale) paralele.

2. CUM SE ELABOREAZ Ă UN STUDIU DE CAZ ?
Exist ă în practica mondial ă actual ă dou ă modalit ăți de elaborare a unui studiu de caz, în func ție
de clien ții/ utilizatorii acestuia:

A. Studiul de caz (de uz) didactic – conceput, de regul ă, de profesori sau studen ți și utilizat de
profesori și/ sau studen ți în procesul de predare-educare/ instruire, pentru a transfera cuno știn țe și
a induce atitudini/ comportamente pro-active.
Pentru a-l elabora, autorul cerceteaz ă diferite fapte relevante în leg ătur ă cu un anumit subiect și/
sau una sau mai multe organiza ții, colecteaz ă documente pertinente ilustrând aceste fapte și
tehnoredacteaz ă textul studiului de caz, incluzând material ilustr ativ adecvat (extrase din mass-
media, desene, tabele, diagrame, grafice, h ărți, scheme, fotografii, etc.) și problematizându-l,
astfel încât, dup ă parcurgerea studiului de caz, studentul s ă fie pus în situa ția de-a decide atât
solu țiile posibile cât și solu ția optim ă ce ar trebui s ă fie implementat ă, în condi țiile men ționate,
pentru a solu ționa problema prezentat ă.
Un asemenea studiu de caz include, de regul ă, în ultima sa parte, o Not ă a autorului (NA) prin
intermediul c ăreia autorul studiului sugereaz ă genul de solu ții a șteptate, prin raportare la
concepte, tehnici, metode, abord ări relevante și/ sau prin men ționarea unor referin țe
bibliografice. Nota autorului poate avea între 4-6 pagini și poate include o bibliografie adecvat ă.
Un studiu de caz (de uz) didactic con ține, de regul ă, între 2-4 pagini de text și între 5-10 pagini
de material ilustrativ).

3 Pentru a ob ține o claritate maxim ă, este recomandabil ca atunci când exist ă mai mult de cinci
probleme de solu ționat prin decizii adecvate, studiul de caz s ă fie structurat în capitole (având
fiecare maximum 5 probleme) iar fiecare problem ă s ă fie prezentat ă în cadrul unui paragraf
propriu al c ărui titlu va exprima problema de solu ționat.

B. Studiul de caz (de uz) știin țific – conceput de cercet ători știin țifici, în cadrul unui proces de
cercetare știin țific ă aplicativ ă, pentru a prezenta rezultatele investiga țiilor realizate.
În prima parte a unui asemenea studiu, autorul s ău prezint ă aspectele teoretice și conceptuale ce
urmeaz ă a fi ilustrate. Apoi sunt prezentate – de regul ă, în ordine cronologic ă – faptele ce
urmeaz ă a fi analizate și evaluate. Este preferabil ca, la acest tip de stu diu de caz, s ă nu se solicite
utilizatorului s ău s ă elaboreze o solu ție, ci s ă se prezinte solu țiile efectiv stabilite și implementate
de organiza ția avut ă în vedere. în continuare sunt prezentate – compara tiv cu conceptele
prezentate în prima parte a studiului, evenimentele produse și rezultatele ob ținute, astfel încât s ă
se poat ă stabili dac ă teoria s-a verificat practic.
Pot ap ărea dou ă situa ții: fie evenimentele au fost prezise de teorie și rezultatele au fost la
în ălțimea a ștept ărilor, fie evenimentele nu au fost prezise de teori e și rezultatele au fost slabe.
În unele situa ții, mai rare, teoria poate fi invalidat ă (cel pu țin în situa ția descris ă în studiul de
caz), fie atunci când, de și evenimentele s-au desf ăș urat conform teoriei, s-au ob ținut rezultate
slabe, fie atunci când, de și evenimentele nu s-au desf ăș urat conform teoriei, s-au ob ținut rezultate
bune. În asemenea situa ții, autorul sugereaz ă unele modific ări ale elementelor teoretice/
conceptuale men ționate astfel încât acestea s ă poat ă prezice mai bine evenimentele de tipul celor
prezentate în studiu.
Un studiu de caz (de uz) știin țific poate avea între 10-20 de pagini de text și material ilustrativ
(dac ă este cazul).
Structura unui asemenea studiu de caz este clasic ă și include: introducere, con ținut, concluzii,
bibliografie.

Bibliografie
1. www.studiudecaz.ro , www.studiidecaz.ro/
2. www.documentareonline.com ; www.didactic.ro/files/15/studiu.pdf
3. www.adcodevelopment.com/ro/studiu-de-caz-tqm.html
4. www.adcodevelopment.com/ro/studiu-de-caz-pp.html
5. http://en.wikipedia.org/wiki/Case_study
6. http://www.nova.edu/ssss/QR/QR3-2/tellis1.html

B2. PLANUL DE AFACERI
1. INTRODUCERE
1.1 Ce este un plan de afaceri?
Pentru a în țelege ce este un plan de afaceri trebuie definit în prealabil conceptul „afacere”.
O defini ție neconven țional ă a acestui concept poate fi:

<AFACERE> ( <business>) = " inten ția/ fapta unei persoane (fizice sau juridice) de a
întreprinde anumite activit ăți în scopul ob ținerii unui profit "

Asa cum o casa durabila si rezistenta nu se poate r ealiza fara un proiect adecvat prealabil, o

4 afacere trebuie s ă fie bine conceput ă și preg ătit ă din timp, c ăci numai ceea ce este planificat și
proiectat din timp, în mod temeinic și complet, poate genera cu mare probabilitate un su cces.

<PLANUL DE AFACERI> (<business plan>) = “ proiectul unei afaceri”

Un plan de afaceri se bazeaz ă pe urm ătoarele elemente de baz ă:
– întreprinz ătorul (antreprenorul) – care î și asum ă con știent anumite riscuri, investe ște și dore ște
să ob țin ă un anumit profit
– activit ățile/ procesele – care consum ă resurse și genereaz ă profit (<ideea afacerii>)
– mediul – în care se desf ăș oar ă aceste activit ăți (<mediul afacerii>).

1.2 De ce este nevoie de un plan de afaceri?
Înainte ca zidurile halei de fabrica ție s ă fie construite, conceptul firmei se na ște în mintea
oric ărui întreprinz ător parcurgând câteva etape:
– la început a fost ideea sa de afacere
– apoi din idee s-a n ăscut viziunea sa
– și în final pentru a aplica strategia sa, el va avea nevoie de planul afacerii sale.
Iat ă de ce acest plan reprezint ă, pe de o parte, instrumentul intern prin care întreprinz ătorul
poate conduce și controla, pentru el și ceilal ți parteneri implica ți, întregul proces de demarare
a organiz ării și func țion ării firmei sale .
Dar planul de afaceri reprezint ă și un excelent instrument extern de comunicare cu mediul
economic. Acesta va transmite tuturor celor din jurul întrepr inz ătoului (partenerilor implica ți) –
clien ți, furnizori, autorit ăți, comunitate, stat, finan țatori, ac ționari – c ă acesta vrea, poate și știe
cu certitudine ce are de f ăcut. Intr-o economie de pia ță func țional ă, partenerii s ăi de afaceri
serio și vor aprecia acest mesaj și-l vor percepe ca fiind un actor pertinent și credibil al mediului
economic.

1.3 Ce contine un plan de afaceri?
Cuprinsul unui plan de afaceri este compus din patr u sectiuni distincte: 1) descrierea afacerii , 2)
planul de marketing , 3) planul managerial, 4) planul de management financiar .
Coperta planului de afaceri ar trebui sa includ ă: numele, adresa, numerele de telefon si numele
tuturor actionarilor .
Anexele planului de afaceri ar trebui sa contina un rezuma t al afacerii, documentele anexe si
predictiile financiare.
2. DESCRIEREA AFACERII
In aceasta sectiune intreprinz ătorul trebuie sa includ ă o descriere detaliata a afacerii sale.
Intrebarile de baza la care acesta ar trebui sa ras punda cat mai clar si complet sunt: ce afacere imi
propun sa construiesc? am oare oare tot ceea ce-mi va trebui?
Raspunsul sau va include atat produsul, piata si se rviciile asociate cât și o descriere clara a ceea
ce determin ă caracterul specific, posibil unic, al afacerii sal e, pentru a se diferen ția de concurenti.
Este bine de stiut totusi ca, pe masura conceperii planului de afaceri, unele raspunsuri se vor
modifica in timp.

2.1. Descrierea propriu-zis ă a afacerii
Descrierea afacerii trebuie sa evidentieze clar urm atoarele aspecte si raspunsuri:

5 – Scopurile si obiectivele afacerii
– De ce esti sau vrei sa te implici in aceasta afac ere ?
– Forma legala a afacerii: proprietate, parteneriat , corporatie. Licentele si permisele de
care ai nevoie;
– Tipul afacerii: comert, productie, serviciu;
– In ce const ă produsul sau serviciul tau;
– Afacerea preconizata este noua, independenta, o a chizitie, o extindere, o franciza?
– De ce va fi profitabila afacerea ta? Care sunt op ortunitatile ei de dezvoltare?
– Cand va fi lansata propriu-zis afacerea (ziua, or a) ? ;
– Ce ai aflat despre tipul de afacere in care te la nsezi din surse externe (distribuitori,
publicatii de specialitate, etc.)
– De ce si in ce mod afacerea ta va atrage clien ții/ consumatorii?
Pentru a se deosebi de concurentii sai, intreprinza torul ar trebui s ă evidentieze orice idee sau
caracteristica noua care ar putea sa-i mareasca sansele de succes si s a-l avantajeze pe piata.

2.2. Produsul/serviciul de oferit pe pia ță
Intreprinzatorul ar trebui sa prezinte aici in mod cat mai clar, complet si credibil, beneficiile/
avantajele produsului sau serviciului oferit de el, dar din perspectiva clientului acestuia.
Un întreprinz ător de succes anticipeaza ceea ce vrea consumatorul ( nevoile, cerintele acestuia )
sau, cel putin, are o idee despre asteptarile sale.
Acest tip de reactie poate ajuta foarte mult la ati ngerea satisfactiei clientului (prin CALITATEA
produsului/ serviciului oferit) si la determinarea loialitatii acestuia.
In plus, in mod sigur, cunoasterea si satisfacerea cerintelor clientilor este o strategie adecvata
pentru a depasi concurentii sau chiar pentru a-i in latura de pe piata.
Acest capitol include raspunsuri la urmatoarele intrebari:
– Ce-ti propui sa vinzi?
– Ce beneficii (valoare ad ăugat ă) aduce produsul/ serviciul tau consumatorului?
– Ce asemenea produse/ servicii sunt deja oferite s i modul in care ele se vand ?
– Ce aduce diferit produsul sau serviciul oferit de tine fata de cele similare ale altor
ofertanti?

2.3 Locatia afacerii
Succesul sau esecul afacerii intreprinzatorului dep inde foarte mult de sediul/ locatia acesteia. Ea
ar trebui sa fie apropiata de clienti/ consumatori astfel incat acestia sa poata “simti” ca produsul/
servicul oferit este accesibil si poate fi obtinut in siguranta. Se pot lua in considerare urmatoarele
intrebari atunci cand se elaboreaza aceasta sectiune:
– Care sunt nevoile locatiei?
– De cat spatiu ai nevoie?
– De ce sunt de dorit zona si cladirea respectiva?
– Este cladirea usor accesibila? Se afla în tr-o zona cu transport in comun? Iluminarea
stradala este adecvata?

3. PLANUL DE MARKETING
Marketingul joaca un rol vital in investitiile de s ucces. De cat de bine este conceput si realizat
acest plan de marketing al produsului/ serviciului ce va fi oferit depinde direct insusi succesul
afacerii.

6 Elementul cheie al unui plan de marketing de succes este buna cunoastere a nevoilor, dorintelor
si asteptarilor clientilor. Identificand corect ace sti factori, se poate realiza o strategie de
marketing care sa permita intreprinzatorului sa sat isfaca nevoile clientilor sai.
Este necesar sa fie identificati si clasificati tot i clientii potentiali in functie de varsta, sex, ve nit,
nivel educational, resedinta, etc. La inceput, intr eprinzatorul se va concentra asupra acelor clienti
care au cea mai mare probabilitate de-a achizitiona produsul ofertat. Pe masura ce numarul de
clienti va creste se va modifica si planul de marke ting, pentru a-i include si pe ceilalati.
La acest capitol se va raspunde la urmatoarele intrebari :
– Cine sunt clientii tai? Defineste-ti piata vizata .
– Cum evolueaza piata pe care vei intra? In crester e? Constanta? In declin?
– Cum ar putea fi extinsa piata?
– Cum iti vei atrage, mentine si creste cota/ segme ntul de piata?
– Care va fi politica de preturi?
4. PLANUL MANAGERIAL
Managementul/ conducerea unei afaceri cere mai mult decat dorinta intreprinzatorului de a fi
propriul sau sef. Managementul (termen tradus gresi t prin <conducere> inainte de 1990) este de
fapt o stiinta si o arta care necesita dedicatie, p erseverenta, abilitatea managerului de a lua decizi i
si de a se “descurca” cat mai bine atat cu angajati i cat si cu finantele.
Planul managerial (alaturi de planul de management financiar si planul de marketing) sta la baza
succesului oricarei afaceri.
La fel ca si mijloacele fixe si echipamentele, oame nii sunt si ei considerati a fi resurse (“resurse
umane”) – astfel incat de fapt ei reprezinta cea ma i importanta resursa a unei afaceri.
Întreprinzatorul devenit manager va descoperi ca an gajatii sai si echipa acestora joaca un rol
important in toate operatiile afacerii sale. Este o bligatoriu ca intreprinzatorul devenit managerul
firmei sale sa stie despre el insusi dar si despre fiecare angajat ce calitati are si nu are, astfel i ncat
sa poata angaja persoane cu capabilitati adecvate.
De asemenea, este obligatoriu ca managerul sa stie cum sa-si conduca si sa-si trateze angajatii.
Acestia trebuie sa fie integrati cat mai bine in ec hipa, tinuti la curent cu toate evolutiile si
consultati ori de cate ori este nevoie…
Managerul nu trebuie sa uite ca angajatii au adeseo ri idei excelente care pot duce la cresterea
segmentului de piata, la imbunatatirea continua a p roduselor si serviciilor deja oferite sau la
conceperea de noi produse si servicii, imbunatatind astfel competitivitatea firmei.
Planul managerial trebuie sa raspunda la anumite intrebari , cum ar fi:
– Cum te ajuta experienta ta antreprenoriala in noua afacere?
– Care iti sunt slabiciunile si cum poti sa le comp ensezi?
– Cine va face parte din echipa manageriala?
– Care sunt punctele tari si cele slabe ale echipei tale manageriale?
– Care sunt responsabilitatile si autoritatile aces teia?
– Care este necesarul curent de personal?
– Care sunt planurile tale pentru angajarea si inst ruirea personalului?
– Ce salarii, beneficii, concedii vei oferi?
– Ce beneficii, in cazul in care exista, iti poti p ermite in acest moment?

7 5. PLANUL FINANCIAR
Managementul financiar riguros al afacerii este una dintre cele mai eficace cai pentru ca aceasta
sa devina si sa ramana profitabila si solvabila. Fi ecare pas facut cu succes in lumea afacerilor
depinde de capacitatea intreprinzatorului-manager d e a-si gestiona riguros afacerea din punct de
vedere financiar. De mentionat ca anual, mii de afa ceri, desi initial aveau potential ridicat de
succes, au dat faliment din cauza managementului f inanciar inadecvat.
Ca proprietar al propriei sale afaceri, intreprinza torul-manager va trebui sa identifice si sa
implementeze politici care sa asigure indeplinirea adecvata a tuturor obligatiilor financiare ce-i
revin.
Pentru a-si gestiona optim finantele chiar de la in ceput, intreprinzatorul-manager va trebui sa-si
planifice un buget realist prin determinarea cat ma i apropiata de realitate a sumelor de bani care
ii sunt necesare atat pentru deschiderea afacerii ( < costurile de start >) cat si pentru pastrarea
afacerii (< costurile de operare >).
Primul pas pentru crearea unui plan financiar il co nstituie dezvoltarea bugetului de start ce
include acele costuri ce ar trebui asigurate o sing ura data.
Acest buget de start ar trebui sa acopere urmatoarele costuri:
– Personal (costuri de angajare),
– Taxe legale si profesionale,
– Licente si permise,
– Echipamente,
– Asigurari,
– Aprovizionare,
– Publicitate si promovare,
– Salarii si prime,
– Contabilitate,
– Venituri,
– Utilitati,
– Cheltuieli neprevazute .
Bugetul operational se stabileste doar dupa inceperea afacerii. El va reflecta prioritatile de
cheltuire a banilor, toate costurile anticipate si modul in care firma este capabila sa le faca fata
(prin credite, destinatia profiturilor, etc.). Buge tul operational va include si banii care vor acoper i
primele 3-6 luni de operare. El trebuie sa permita urmatoarele costuri:
– Personal (salarii),
– Asigurari,
– Chirie,
– Depreciere,
– Rambursarea creditelor
– Publicitate si promovare,
– Contabilitate,
– Cheltuieli neprevazute,
– Salarii si prime,
– Utilitati,
– Datorii / subscriptii / onorarii,
– Taxe,
– Reparatii.

8 Aceasta sectiune financiara a planului de afaceri a r trebui sa includa toate creditele de solicitat,
lista cu echipamente si materiale aprovizionate, ba lanta contabila, analiza financiara, taxele si
impozitele, comisioanele si dobanzile, veniturile e stimative reale (cu profitul si pierderile
prevazute), cash-flow-ul, etc..
Declaratia de venit si numerarul necesar estimativ ar trebui sa includa o previziune pe trei ani,
detaliata pe luni pentru primul an si pe trimestre pentru urmatorii doi ani.
Aceasta parte a planului de afaceri – incluzand si sistemul contabil precum si cel de evidenta si
control al mijloacelor fixe din dotare – necesita p entru elaborare consultarea unui specialist in
finante-contabilitate.

Intrebarile la care ar trebui ca intreprinzatorul-manager sa o fere raspunsuri sunt:
– Ce tip de sistem de contabilitate voi folosi?
– Ce vanzari si profituri estimative imi voi propune in urmatorii ani?
– Ce alte estimari financiare va trebui sa i nclud in planul tau de afaceri?
– Ce sistem de evidenta si control al mijloa celor fixe voi folosi?

6. ANEXELE UNUI PLAN DE AFACERI
– Rezumat (pertinent si concis) al afacerii preconiza te,
– Documente oficiale – date de identificare (certific ate de înregistrare, CUI, etc.)

Bibliografie
1. www.plandeafaceri.eu
2. www.plan-afaceri.com
3. www.planafaceri.ro
4. www.interactiuni.ro/plan-de-afaceri
5. www.manager.ro/articole/plan-de-afaceri/12/
6. www.manager.ro/articole/plan-de-afaceri/totul-despr e-un-plan-de-afaceri-564.html