1 1.7 Proiectarea educațională în contextul schimbării 1.7.1 Imaginarea viitorului 1.7.2 Contextul schimbării 1.7.3 Proiectul 1.7.4 Decizii în cadrul… [608805]

1 1.7 Proiectarea educațională în contextul schimbării

1.7.1 Imaginarea viitorului
1.7.2 Contextul schimbării
1.7.3 Proiectul
1.7.4 Decizii în cadrul proiectării
1.7.5 Evaluarea în contextul proiectării
1.7.6 Implementarea proiectului
1.7.6.1 Bariere în i mplementarea proiectului
1.7.6.2 Facilitarea implementării proiectului
1.7.7 Impactul creativității

1.7.1 Imaginarea viitorului
Calitatea oricărui demers proiectiv – fie acesta strategic, tactic sau operațional,
este condiționată, în mod direct, de conce pția asupra viitorului și de felul în care ne
imaginăm următorii viitorii:
 posibili ,
 probabili ,
 realizabili ,
 deziderabili .
În lipsa unei concepții clare asupra viitorului, pe fondul :
 comodității ,
 inerției ,
 nevoii de siguranță ,
demersul proiectiv inc lude de multe ori erori, care se repercutează asupra calității
proiectului. În acest sens erorile curente, care pot fi identificate, se referă la:
 pasivitate în raport cu viitorul ;
 imaginarea unei soluții pentru viitor ;
 refuzul de a identifica alternative ;
 asumarea necondiționată a unui viitor prestabilit ;
 exagerarea restricțiilor impuse de trecut ;
 absolutizarea caracteristicilor restrictive ale situației prezente ;
 imaginarea viitorului ca pe o reproducere fidelă a trecutului ;
 proiectarea viitorului ca pe o prelungire inerentă a prezentului ;
 alocarea exclusivă a resurselor pentru problemele prezente ;
 supraîncărcarea cu acțiuni desfășurate în prezent ;
 supraîncărcarea cvasi -totală a acțiunilor viitoare ;
 refuzul de a identifica opor tunități ;
 ignorarea schimbăr ilor care ar putea interveni .
Conform concepției modern e (Godet, 1973), proiectarea :
 strategică ,
 tactică

2 și
 operațională ,
trebuie să pornească de la un set de determinări noi asupra viitorului, ca de exemplu:
 existența mai multor variante pentru viito r;
 existența mai multor drumuri care duc la fiecare variantă ;
 diferența calitativă dintre viitor și trecut ;
 diferența calitativă dintre viitor și prezent ;
 independența relativă față de limitări și restricții ;
 libertatea relativă de a construi viitori ;
 impactul exercitat asupra viitorului de către :
o aspirațiile realiste ,
o activitățile prezente ,
o acțiunile proiectate pentru diferite orizonturi de timp .
Calitatea oricărui proiect, în condiții de schimbare rapidă și diversificată, depinde
de adoptarea și a plicarea practică a acestui set de propoziții / caracteristici generale. În
acord cu aceste afirmații, demersul proiectiv trebuie să se sprijine pe anumite elemente
cheie, ca de exemplu:
 creativitate ;
 conștientizare ;
 responsabilitate ;
 echilibru .
-Recurs ul la creativitate : Pentru a răspunde în mod oportun exigențelor legate de
schimbare, în cadrul demersului proiectiv, trebuie folosită întotdeauna creativitatea, care
permite utilizarea viitorului însuși, ca sursă pentru imaginarea viitorului.
-Asumarea sc himbării : În contextul actual, orice sistem / demers proiectiv trebuie să
admită că schimbarea va fi permanentă și că este necesară anticiparea continuă a
modificărilor care vor apare.
-Echilibru constant : Demersul proiectiv, cu privire la schimbare și la viitor, trebuie să
realizeze permanent balanța dintre :
 realism
și
 creativitate ,
 libertate
și
 responsabilitate .
-Responsabilitate : Pentru a imagina și a proiectaa corect viitorul sunt imperios necesare
următoarele considerente:
 asumarea răspunderii ;
 adoptarea unei atitudini active ;
 considerarea factorilor interni și externi care pot influența procesul ;
 analiza obstacolelor ;
 identificarea oportunităților ;

3  anticiparea modificărilor care pot interveni .

1.7.2 Contextul schimbării
În contextul schimbă rilor rapide și diversificate pe care le înregistreaază societatea
și, în particular, subsistemul educațional, demersul proiectiv trebuie să ia în considerare
principiile schimbării permanente. Acestea sunt:
1) Schimbarea înseamnă proces : Schimbarea este i dentificată de foarte multe ori cu „ o
schimbare ” sau „ cu mai multe schimbări ”. În realitate, schimbarea reprezintă un proces
continuu, care include o succesiune de secvențe intercorelate.
2) Schimbarea înseamnă cunoaștere : În condiții de schimbare, impleme ntarea oricărui
proiect înseamnă acțiune fermă pentru atingerea obiectivelor propuse, dar, în același
timp, cunoaștere permanentă și acumulare de experiențe.
3) Schimbarea înseamnă complexitate : În contextul actual, în care schimbările rapide și
neașteptat e intervin continuu, proiectele trebuie să aibă în vedere:
 modificările pe care le va parcurge sistemul vizat ;
 factorii variați ai mediului extern ;
 modificările eventuale ale factorilor de mediu ;
 variantele deziderabile ;
 alternativele optime ;
 oportunități
și
 amenințări ;
 riscuri
și
 certitudini .
4) Orice schimbare înseamnă o continuitate : În condiții de schimbare, demersurile
proiective care vizează un sistem (organizație, grup, persoană) trebuie să pornească de la
analiza trecutului, evaluarea prezentu lui și imaginarea viitorului, cu referire la sistemul
în cauză.
5) O schimbare presu pune anumite alternative : Identificând cum a fost în trecut, cum
este în prezent și cum va fi în viitor , sistemul care urmează să parcurgă o schimbare,
analiza care fundame ntează proiectul , trebuie să se centreze asupra variantelor posibile,
decelând varianta optimă care asigură echilibrul dintre schimbare și continuitate.
Procesul de schimbare, care determină necesitatea unui proiect, sau care trebuie
generat prin implement area unui proiect, include o suită de etape / subprocese cu
caracter general valabil pentru orice sistem (Ivancevich, Donnelly, Gibson, 1989) , și
anume:
 acțiunea unor forțe interne și externe, care reclamă schimbarea ;
 conștientizarea ,
 recunoașterea
și
 asumarea nevoii de schimbare ;

4  identificarea
și
 definirea problemei ;
 analiza strategiilor posibile ;
 definirea restricțiilor și a riscurilor pentru fiecare dintre alternative ;
 alegerea strategiei optime ;
 contracararea rezistenței la schimbare ;
 implem entarea
și
 monitorizarea schimbării propuse ;
 evaluarea schimbării operate .
Procesul de schimbare își păstrează caracteristicile și etapele fundamentale, atât la
nivelul organizației, cât și la nivelul de grup sau personal. În funcție de nivelul la care se
desfășoară, acest proces câștigă trăsături specifice în cadrul acestui algoritm general.
Procesele de schimbare operate în cadrul :
 organizației ,
 grupului
sau
 la nivel personal ,
prin implementarea unor proiecte specifice, se situează pe nivele diferi te
(Golembiewski, 1976) , din punct de vedere al :
 intensității ,
 amplitudinii
și
 efectelor .
Din această perspectivă pot fi identificate următoarele trei nivele principale de
schimbare:
Nivelul I : cuprinde schimbări care se realizează relativ simplu și ca re au implicații
relativ minore.
Nivelul II : cuprinde schimbări care presupun o depășire a practicilor rutiniere și au
consecințe cu caracter amplu și (mai) general.
Nivelul III : cuprinde schimbări care operează o ruptură în raport cu situația anterioară,
implicând, de regulă, asumarea unor valori diferite.
Indiferent de contextul particular în care se desfășoară (organizațional, de grup,
personal), schimbările de nivel I și II facilitează schimbările de nivel superior. În același
sens, orice schimbare oper ată la nivelul III atrage după sine, în mod inerent, schimbări
de nivelele I și II.

1.7.3 Proiectul
Eficiența cu care se desfășoară o schimbare vizată depinde, în mare măsură, de
modul în care este proiectat acest proces organizațional. Pentru a realiza o proiectare
eficientă sunt necesare:

5  definirea cadrului general ;
 definirea obiectivelor ;
 precizarea resurselor necesare ;
 stabilirea acțiunilor care vor conduce efectiv la realizarea obiectivelor ;
 ierarhizarea priorităților ;
 precizarea metodelor pentru eval uarea demersului .
Pornind de la obiectivele fixate, proiectul trebuie să precizeze care sunt resursele
necesare și ce acțiuni vor fi înterprinse pentru realizarea acestor obiective care conduc
către schimbarea care se preconizează.
a) Obiectivele proiectat e: Referitor la obiective, care constituie elementul esențial al
proiectului, sunt necesare următoarele etape (Training Trust, 1992) :
 identificarea
și
 clasificarea obiectivelor ;
 elaborarea standardelor ;
 precizarea termenelor ;
 asigurarea coerenței ;
 ierarhizarea priorităților .
b) Resursele proiectate : Referitor la resurse, proiectul trebuie să facă referiri la
resursele :
 umane ,
 materiale ,
 financiare ,
 informaționale
și
 de timp ,
necesare realizării obiectivelor schimbării, precizând:
 calitatea
și
 cantitatea resurselor necesare ;
 resursele disponibile ;
 resurse care pot fi atrase ;
 surse de resurse noi ;
 căi de atragere a resurselor ;
 modul de alocare a resurselor .
c) Acțiuni proiectate : Referitor la acțiuni, care reprezintă calea (efectivă) prin ca re se
ajunge la realizarea obiectivelor, demersul proiectiv trebuie să ia în considerare:
 variante de acțiune ;
 consecințele fiecărei variante de acțiune ;
 varianta optimă între mai multe acțiuni care pot asigura realizarea unui obiectiv ;
 acțiuni care duc la îndeplinirea unor seturi de obiective ;
 corelațiile dintre acțiuni ;

6  contradicții posibile între acțiuni ;
 succesiunea acțiunilor ;
 acțiuni de
o monitorizare
și
o evaluare .
d) Coerența proiectului : Calitatea unui proiect depinde de :
 logica ,
 claritatea
și
 realismul definirii fiecăruia dintre elementele proiectului ,
precum și de
 stabilirea conexiunilor corecte între elemente .

1.7.4 Decizii în cadrul proiectării
Orice act proiectiv presupune luarea unor decizii privind:
1) Algoritmul decizional : Elaborarea și implementarea proiectului în condiții optime, și
cu consecințe deziderabile, presupune parcurgerea următorului algoritm decizional:
 identificarea
și
 definirea clară a problemei care trebuie rezolvată ;
 descompunerea problemei în părți compone nte
și
 analiza fiecărui element ;
 culegerea informațiilor necesare
și
 elaborarea variantelor ;
 analiza fiecărei variante din perspectiva consecințelor pozitive și negative pe care
le poate atrage ;
 selecția var iantei optime pe baza estimării :
o riscurilo r
și
o a factorilor de certitudine .
Pentru a adopta decizii pertinente în cadrul demersului proiectiv sunt, imperios,
necesare:
 precizarea tipului
și
 importanței deciziilor care trebuie adoptate ;
 ierarhizarea deciziilor în funcție de caracterul lor ;
 respectarea algoritmului decizional , particularizându -l la context;
 concentrarea atenției asupra selecției între variante ;
 aplicarea fermă a deciziilor adoptate .

7 2) Factori relevanți : Deciziile adoptate în cadrul demersului proiectiv pot fi influențate
de un evantai de factori personali și, în mod special, de sistemul axiologic și atitudinal al
persoanelor care sunt implicate în decizie. În acest sens asupra deciziilor își pun
amprenta:
 atitudinea față de timp ,
 atitudinea față de risc
și
 setul de valori personale .
Atitudinea față de timp devine tot mai importantă într -un context caracterizat prin
 schimbare permanentă
și
 situații variate .
Atitudinea față de risc influențeaază decizia prin intermediul balanței între:
 riscul admisibil
și
 certitudinea necesară .
Valorile personale influențează întregul proces de adoptare a deciziei, acționând
ca niște criterii de selecție în cadrul acestui proces.

1.7.5 Evaluarea în contextul proiectării
Evaluarea unui act proiectiv presupune evidențierea clară a urm ătoarelor aspecte:
a) Finalitățile evaluării : Din perspectiva unui demers proiectiv, prin intermediul
evaluării intermediare și / sau finale pot fi obținute informații relevante cu privire la:
 nivelul care a fost atins în îndeplinirea obiectivelor ;
 modul î n care au fost folosite resursele ;
 oportunitățile de care a beneficiat demersul ;
 erorile
și
 insuccesele înregistrate ;
 obstacolele care au fost întâmpinate ;
 direcțiile în care trebuie aplicate corective ;
 facilitățile care pot fi folosite în viitor .
b) Calitatea evaluării : Pentru ca evaluarea să contribuie în mod autentic la succesul
implementării unui proiect și la ameliorarea demersurilor proiective viitoare, accentul
trebuie să cadă pe:
 fixarea unor criterii clare de evaluare ;
 stabilirea unor standarde p recise pentru măsurarea elementelor vizate ;
 respectarea ritmicității evaluării ;
 asigurarea echilibrului între termenele lungi și scurte ;
 integrarea eșecurilor și a erorilor ca pe niște experiențe necesare și utile în
cadrul demersului ;
 considerarea evaluă rii atât ca un final, cât și ca un punct de plecare al unei noi

8 etape .
Dată fiind importanța demersului evaluativ, proiectul trebuie să încludă, în mod
explicit, aspectele legate de evaluarea care va fi efectuată :
 pe parcursul
și
 în finalul implementări i.
c) Evaluarea unui proiect de inovație, schimbare, dezvoltare : În cazul unui proiect care
își propune să introducă elemente inedite, care pot avea un impact semnificativ,
evaluarea proiectului în cauză, trebuie să aibă în vedere un set de criterii clare. De
regulă, evaluatorul unui proiect centrat pe :
 inovație ,
 schimbare ,
 dezvoltare ,
se întreabă dacă proiectul în cauză:
 răspunde criteriilor de :
o eficacitate
și
o eficiență ;
 nu determină :
o disfuncții ,
o distorsiuni ,
o dereglări în cadrul organizației ;
 este aplicabil în condițiile organizaționale date ;
 se acordă cu sistemul :
o axiologic ,
o normativ
și la
o finalitățile organizației ;
 conduce la o ameliorare reală ;
 se încadrează în costuri rezonabile ;
 ține seama de orizontul viitor ;
 are perspective de generalizar e.

1.7.6 Implementarea proiectului
1.7.6.1 Bariere în implementarea proiectului
În cursul implementării proiectului pot interveni :
 disfuncții
și
 obstacole
generate de barierele „ clasice ” ale proceselor de schimbare. Aceste bariere din ca lea
schimbării pot fi de natură:
 perceptivă ,

9  cognitivă ,
 emoțională ,
 culturală
și / sau
 de mediu (Adams J. și Carnall C.) .
a. Bariere perceptive
1) Saturație perceptivă : Suprasolicitarea unor canale perceptive poate genera saturația,
care duce la :
 incapacitatea
sau
 refuzul
de a utiliza toate canalele perceptive existente.
2) Stereotipii perceptive : Existența unor stereotipii perceptive determină limitarea
percepției:
 la perceperea exclusivă a elementelor / evenimentelor așteptate
sau
 la limitarea capacității de a pe rcepe lucrurile în alt mod decât cel cu care
persoanele au fost obișnuite .
3) Ținte perceptive false : Incapacitatea de a :
 identifica ,
 izola
și
 extrage
mesajul relevant dintr -o masă informațională, ca și tendința centrării excesive asupra
unei probleme , pot genera orientarea individuală către ținte „ false ”.
b. Bariere cognitive
1) Restricții informaționale : Schimbarea poate fi obstrucționată în condițiile în care
informațiile aferente ei sunt :
 incorecte
și / sau
 incomplete .
2) Precedentul în soluționare : Identificarea și exersarea unui anumit mod de a rezolva o
anumită problemă, în decursul timpului, poate genera:
 refuzul
și / sau
 incapacitatea
de a accepta alte soluții pentru rezolvarea ei.
3) Inadecvarea limbajului : Obstacolele în calea procesului n ovator pot fi constituite
datorită clivajului dintre limbajul folosit și realitatea pe care el ar trebui să o descrie:
 încercarea de a reprezenta o realitate inedită care necesită concepte noi prin
limbaje incapabile să o descrie
și / sau

10  introducerea u nor inovații conceptuale inutile pentru descrierea unor realități
care pot fi reprezentate prin intermediul conceptelor existente.
4) Substituirea soluției : Substituirea nejustificată a unei probleme inedite cu o problemă
care a fost deja întâlnită și rezo lvată anterior, poate conduce la aplicarea unor soluții deja
statuate :
 care nu corespund noilor realități
și
 care blochează procesul novator .
5) Decupajul selectiv : Schimbarea poate fi blocată datorită tendințelor de a admite
exclusiv informațiile :
 care corespund teoriilor deja cunoscute
sau
 care satisfac preconcepțiile existente .
c. Bariere personale
1) Instabilitatea : Atât instabilitatea emoțională cât și comportamentul instabil au impact
asupra atitudinii față de schimbare.
2) Habitudinile : Obisnuița d e a face un anumit lucru sau de a face lucrurile într -un
anumit fel generează,
 fie refuzul de a asimila și aplica elemente noi ,
 fie tendința de a le adopta
o incorect
sau
o incomplet .
3) Dependența afectivă : Carențele afective care determină dependența, o rientează , de
regulă , persoana către :
 modele ,
 persoane ,
 soluții
cunoscute, limitându -i inițiativa și deschiderea la nou.
4) Conformismul excesiv : Excesul de normati vizare și de conformism datorat:
 fie educației ,
 fie unor date de personalitate ,
poate ob liga persoana la respectarea necondiționată a unor norme sociale,
organizaționale, chiar în condițiile în care aceste norme au devenit anacronice.
5) Tendințele autoritare : Persoanele autoritare pot bloca schimbarea,
 fie prin impactul lor social ,
 fie pri n admiterea exclusivă a schimbărilor propuse de către persoane cu poziții
de conducere .
6) Respectul pentru dogmă : Dependența afectivă, conformismul excesiv, tendințele
autoritare, pot să conducă spre dogmatismul care se opune oricărui proces novator.
7) Atitudinea față de risc : Nevoia excesivă de certitudine, intoleranța față de orice
element :

11  incert ,
 confuz ,
 neclar ,
produce, în cele mai multe cazuri, refuzul asumării riscului, chiar dacă acest risc se
situează la un nivel acceptabil.
8) Încrederea în forțele proprii : Lipsa de încredere în forțele proprii și nivelul scăzut al
stimei de sine conduce către:
 cantonarea în trecut ,
 raportarea la experiențe precedente ,
 tendința de a păstra imaginea de sine , care a fost deja recunoscută.
9) Excesul critic : Datele de personalitate, tipul de educație, exercițiul constant al
excesului de judecată critică p ot traduce o tendință de a găsi:
 critici
și
 contra argumente în raport cu informațiile inedite .
10) Selectivitatea limitată : Procesul novator poate fi distor sionat și datorită asumării și
aplicării necondiționate a noilor elemente, în afara oricărei selecții și reflecții critice.
d. Bariere de mediu
1) Echilibrul sistemului : Fiecare sistem are un caracter homeostatic, tinzând în mod
firesc spre menținerea stării sale de echilibru.
2) Lipsa implicării : Perceperea schimbării ca pe o amenințare la nivel :
 individual ,
 de grup ,
 organizațional ,
poate determina resursele umane să refuze sprijinul necesar pentru derularea unui proces
novator.
3) Fanatismul : Procesul no vator poate fi blocat datorită susținerii fanatice a unor idei,
 fie că aceste idei sunt retrograde ,
 fie că ele sunt de tip novator .
4) Atotștiutorii : Persoanele care au pretenția de a ști totul despre toate și care sunt
plasate pe poziții de conducere, r efuză, de regulă, orice idee nouă care este generată la
nivelul subordonaților.
e. Bariere culturale
1) Persistența tabu -urilor : Încadrarea unor probleme în categoriile tabu implică prin
definiție interdicția de a le discuta, analiza și, în mod inerent de a le rezolva în mod
novator.
2) Idolatrizarea tradiției : Normativizarea excesivă practicată de către adulții autoritari în
domeniul educației eticii – morale ale copiilor, determină refuzul acestor copii, deveniți
adulți, de a depăși sistemul normativ care l e-a fost impus și recursul lor permanent la
tradiția considerată ca unic sistem de referință.
3) Raționalismul intelectualist : Acordarea unui rol exagerat:
 rațiunii ,

12  logicii ,
 spiritului critic ,
în detrimentul :
 intuiției ,
 afectivității ,
 creativității ,
poate genera obstacole în calea procesului novator.
4) Caracteristicile totalitarismului : Procesul novator poate fi blocat datorită unor tipuri
de gândire caracteristice sistemelor totalitare, care conduc persoana către soluții în
termeni de „ trebuie ” sau „se cere ”, versus judecata personală și alternativa novatoare.
În cursul implementării unui proiect, la nivelul personal, rezistența față de
schimbare poate fi determinată de o serie de factori (Kotter, Schlesinger, 1979) :
 perceperea schimbării ca pe un proces care pune în pericol :
o puterea ,
o accesul la decizie ,
o libertatea de acțiune ,
o sistemul de relații ,
o prestigiul personal ;
 înțelegerea fragmentară, distorsionată și eronată a schimbării , pe fondul unui
climat de neîncredere și al unei comunicări defect uoase;
 perceperea diferită a consecințelor schimbării pe un termen :
o lung,
o mediu
și
o scurt ;
 neîncrederea în forțe proprii pe fondul unei educații lacunare în domeniul
schimbării .
În spatele blocajelor individuale, care pot interveni în cursul implementăr ii unui
proiect, se află uneori teama de responsabilitățile și consecințele pe care schimbarea
proiectată le împlică, ca de exemplu:
 responsabilitatea crescută față de sine însuși ;
 răspundere sporită în raport cu alte persoane ;
 obligații noi față de alte p ersoane ;
 limitarea relativă a :
o libertății
și
o independenței personale ;
 asumarea unui efort :
o susținut
și
o continuu ;
 adaptarea la :

13 o risc,
o nesiguranță
și
o incertitudine ;
 dificultăți în obținerea unui succes permanent ;
 admiterea unor eventuale eșecuri care pot urma realizărilor ;
 situații de :
o competiție
și
o confruntare ;
 posibilitatea de a fi considerat altfel decât ceilalți ;
 coment arii critice ,
 reacții adverse ;
 schimbări în relațiile interpersonale ;
 schimbări în cadrul existenței personale (Rădulescu, 1996) .
În situația implementării unui proiect, toate aceste elemente generează teama de
schimbare care poate fi amplificată :
 de neîncredere în forțele proprii
și
 de evaluarea incorectă a potențialului propriu .
În spatele fricii de schimbare se ascunde de fa pt, de cele mai multe ori,
 teama de eșecul care poate să urmeze ,
ca și
 teama asumării propriei responsabilități .

1.7.6.2 Facilitarea implementării proiectului
Pentru a reduce rezistența față de schimbare în cursul implementării unui proiect
se poate fa ce recurs la:
 comunicarea :
o permanentă ,
o deschisă ,
o bidirecțională ;
 facilitarea înțelegerii :
o proiectului
și
o a consecințelor sale benefice ;
 susținerea subiecților implicați prin aplicarea unui stil suportiv ;
 negocierea unor elemente particulare în cadrul p rocesului ;
 aplicarea strategiilor motivaționale specifice ;
 eliminarea :
o pasivității ,
o fricii ,

14 o negativismului în fața schimbării .
În situația în care implementarea presupune implicarea efectivă a unor resurse
umane, pentru facilitarea acest ui demers trebuie introdus un set de măsuri / acțiuni
specifice care să vizeze la nivelul fiecărei persoane implicate:
 conștientizarea valorii personale ;
 identificarea :
o punctelor tari ,
o a elementelor pozitive ;
 identificarea :
o punctelor slabe ,
o deficiențelor ,
o nevoilor de am eliorare ;
 creșterea încrederii în forțele proprii .
Probabilitatea de a :
 preveni ,
 depăși ,
 evita
și
 diminua
crizele în cursul implementării proiectului, crește în condițiile unei autocunoașteri
corecte și complete la nivelul persoanelor implicate.

1.7.7 Impactul creativității
Nu se poate vorbi de realizarea unui proiect, de o in ovație fără apelarea la
creativitate. În acest sens, trebuie urmărite următoarele aspecte:
1. Ce este creativitatea : Așa cum am precizat mai sus, în contextul schimbării
perm anente, elaborarea și implementarea proiectelor presupune recursul la creativitate.
Creativitatea se definește ca o capacitate individuală de a genera elemente :
 noi,
 originale ,
 calitativ diferite și ameliorate ,
ca o caracteristică general umană, care p ermite elaborarea unor „ produse ” noi pe baza
elementelor existent e. Datorită diferențelor dintre:
 trăsăturile individuale ,
 experiențele trăite ,
 educația primită ,
la nivelul diferitelor persoane exist ă diferențe în ceea ce privește:
 gradele de creativita te,
 mecanismele folosite ,
 produsele obținute .
Din perspectiva proiectării, transformarea potențialului creativ pe care îl are
fiecare persoană, într -o realitate, depinde de gradul de autocunoaștere și de aspirațiile și

15 calitățile personale. Dezvoltarea și valorificarea creativității la nivelul persoanelor
implicate în demersuri proiective impune aplicarea unor strategii specifice (Demetrescu,
1974) .
2) Dezvoltarea fondului personal : Nivelul creativității depinde de :
 dimensiunile
și
 calitatea fondului p ersonal de :
o cunoștințe ,
o informații ,
o experiențe .
3) Elaborarea unor produse noi : Dezvoltarea creativității presupune un oarecare
exercițiu în elaborarea unor elemente noi, originale prin prelucrarea și combinarea
elementelor existente în cadrul fondului p ersonal.
4) Cultivarea aspirației : Dezvoltarea și valorificarea creativității necesită :
 cultivarea continuă a dorinței de a fi creativ
și
 exersarea permanentă a mecanismelor creativității .
5) Realizarea autocontrolului : Folosirea creativității la nivel individual trebuie să se
caracterizeze prin :
 conștientizare ,
 autocontrol ,
 caracter dirijat ,
 pozitivare .
6) Stimularea creativității : Metodele individuale își propun dezvoltarea și valorificarea
potențialului individual în domeniul creativității. Pentru stimularea creativității, euristica
propune variante de metode (Moraru, I., Tabachiu, A., 1997) :
 autochestionarea aplicată sistematic, cu centrare pe o problemă dată;
 matricea descoperiri lor, care permite prin intermediul unui tabel cu dublă intrare
efectu area tuturor combinațiilor între două variabile înscrise în tabel;
 metoda profesorului , bazată pe principiul conform căruia explicându -le celorlalți
poți:
o să identifici, mai ușor, soluția la o problemă dată
sau
o să descoperi un element inedit ;
 forțarea i ntelectului prin micșorarea imaginară a distanței dintre :
o imposibil
și
o posibil ;
 lista de idei noi, în care se înscriu toate ideile legate de o problemă dată , generate
într-un anumit interval de timp;
 vizualizarea unor imagini relevante pentru obiectul pr opus ;
 exersarea asociațiilor libere de idei ;

16  construirea de metafore ;
 elaborarea unor povestiri ;
 rezolvarea unor situații ipotetice ;
 valorificarea :
o visului ,
o a reveriei ,
o a visării .
În același sens, pentru dezvoltarea și cultivarea creativității se recoman dă:
 fixarea unor obiective stimulative ,
 diminuarea fricii de eroare ,
 cultivarea gândirii divergente ,
 dezvoltarea intuiției .
7) Metodele de grup urmăresc stimularea și valorificarea potențialului creativ de care
dispune microgrupul:
 sinectica ,
 brainsto rming ,
 Phillips 6 -6.
8) Metode mixte au ca finalitate stimularea și valorificarea potențialului creativ și de
grup în cadrul unor secvențe separate care aparțin aceluiași demers:
 echipa de creativitate ,
 lista comună de soluții ,
 metoda Delphi .

Obs. Prez entul modul a fost elaborat pe baza volumului „ Educația pentru succes ”
(Rădulescu 1996)
REFERINȚE BIBLIOGRAFICE
1. Adair J., Effective Leardership, Alddershop, Gower, 1973
2. Apostol, P., Viitorul, Editura Științifică, București, 1977
3. Bunescu, V., Stan ciu, Gh., I., Inovația în învățământ, în Curs de Pedagogie,
coordonatori -Cerghit, I., Vlăsceanu, L., Universitatea București, 1984
4. Carnall, C. A., Managing Change in Organization, Prentice Hall, New York, 1990
5. Demetrescu, R., Psihologie generală, Uni versitatea București, 1974
6. Ghisseli, R., Managerial Talent, American Psychologist, oct. 1963
7. Georgescu, T., Negocierea afacerilor, Editura Porto Franco, 1992
8. Godet, N., Crise de la prevision, Presse Universitaire de France, Paris, 1973
9. Golu, P. , Psihologie socială, EDP, București, 1974
10. Everard, K. B., Morris, G., Effective School Management, Paul Chapman Publ.,
London
11. Holdevici, I., Autosugestie și relaxare, Ceres, București, 1995
12. Hawkins, P., Shoet, R., Supervision in the helping p rofessions, Open Univ. Press,
Milton Keynes, Philadelphia, 1989
13. Ivancevich, Donelly, Gibson, Organizations, Boston, Homewood, 1988

17 14. Lengrand, P., Introducere în educația permanentă, EDP, București, 1973
15. Lewin, K., în Bogdan Ficeag, Tehnici de ma nipulare, Editura Nemira, 1996
16. Locke, I., Organizational Behaviour and Performance, 1968
17. Moraru, I., Tabachiu, A., Tratat de psihologie managerială, EDP, București
18. Munteanu, A., Introducere în creatologie, E. C. Timișoara, 1993
19. Popescu, D., Conducerea afacerilor, Scripta, București, 1995
20. Popescu, N., Zlate, M., Crețu, T., Psihologie, EDP, București, 1991
21. Rădulescu, E., Educația alternativă, CCPPT, București 1996
22. Rădulescu, E., Integrare socio -profesională, Oscar Print, București, 1997
23. Rădulescu, E., Educație pentru succes, Oscar Print, București, 1997
24. Sumph, H., Dictionaire de sociologie, Librairie larousse, Paris, 1993
25. Skinner, B., Beyound Freedom and Dignity, New York, 1971
26. Stanton, N., Comunicare, Știință și teh nică, București, 1995
27. Stoll, L., Lagerweij, N., Hopkins, D., Creemers, B., Bollen, R., Reynolds, D.,
Linking school effectiveness and school improvement, TJ Press Ltd, London, 1996
28. Training Trust Management, București, 1992
29. Vroom., I., Work and Motivation, New York, 1964
30. Zimbardo, G., Psychology of Life, Glenwiew Scott -Foresman, 1965
31. Dicționarul explicativ al Limbii Române, Univers Enciclopedic, București, 1998
32. Training Trust, Romania, Curs de management educațional, București, 1992
33. Opportunities, Facilitators, Curs de comunicare și relații interpersonale, Sinaia, 1993